Kunnskapsgartnerne AS er din rådgiver i alle spørsmål som har å gjøre med moderne og fremtidsrettet informasjons- og dokumentforvaltning, arkiv- og bibliotekutvikling.

Det er ikke ofte vi ser bedrifts- og virksomhetsledere fysisk applaudere biblioteket sitt. Det vanlige er at de ser på det som en utgiftspost med liten eller ingen forretningsmessig nytte, selv om det er forståelse for at det har en viss verdi for den enkelte ansatte som bruker det. Historien nedenfor fra et av våre mange oppdrag, viser derimot at det faktisk kan skje. Forutsatt at bibliotekarene er villige til å gjennomføre en strategiprosess som vektlegger det som gagner virksomheten mest. Og som utfordrer «bibliotekariske sannheter» selv om det betyr å stå oppreist og ta de nødvendige konsekvensene uansett hva resultatet måtte bli for biblioteket.  

I våre oppdrag ser vi mange såkalte strategidokumenter med et mangslungent innhold og omfang. De fleste hentes frem fra skuffen. Ytterst få bibliotekledere har strategien sin liggende fremst på pulten, slått opp på veggen på kontorer eller korridorer, eller distribuert i lommevennlig format til alle ansatte. Går det an, spør du? Ja visst. Hva ellers? Synliggjort og kommunisert er jo blant forutsetningene for at alle i biblioteket skal kunne jobbe sammen mot mål. At de kjenner og «eier» målene.

Mange ledere har sågar bunkevis av «strategidokumenter» å vise frem, hvilket sier sitt. De fleste inneholder opplistinger av gode intensjoner, som er greit nok i noen sammenhenger (politiske, kanskje?). Men i de fleste virksomhet-sammenhenger blir slike intensjoner mest svada og gjennomskuebart «bullshit». Og verst av alt – «alle» skjønner at det er tomme ord, og tar dermed ikke strategien på alvor. Aller minst føler ledelsen i virksomheten ansvar for strategidokumenter de knapt har sett eller påvirket.

Vi ser at de fleste prøver gjennom sin bibliotekstrategi å tilfredsstille alle antattes «behov» på en gang. Evnen og viljen til å prioritere faktiske, reelle og virksomhetsavgjørende behov, er tilnærmet totalt fraværende. Ikke rart da at strategien blir flau og poengløs. Ikke rart at strategidokumenter er skuffefyll, raskt glemt straks virkeligheten inntrer.

Og vi har sett at mange i sine strategier gjennom lange, faglige «utredninger» og dermed på feilaktige premisser er mest opptatt av å «forsvare» det bestående, selv om sannsynligheten er stor for at biblioteket gjennom en slik omstillingsprosess vil finne nye muligheter, nye ståsteder, nye tjenester, bedre forankring i ledelsen og ikke minst er bedre tilrettelagt for å løse reelle virksomhetsbehov. Med andre ord, bedre rustet for en berettiget fremtid i virksomheten.  

Historien om resultatet som ble applaudert

For noen år siden, på oppdrag fra kvalitetsledelsen i en offentlig virksomhet, fikk vi ansvaret sammen med bibliotekarene i virksomheten, å utarbeidet en strategi for en helhetlig, fremtidsrettet og ikke minst medvirkende bibliotektjeneste for hele virksomheten. På forhånd hadde bibliotekarene selv gjort en kjempejobb med å forankre oppdraget i ledergruppen. Forventningene fra den kant var store. Det var da også denne gruppen som applauderte da strategien ble presentert, ferdigstilt etter et antall intensive arbeidsmøter. Vi ble fortalt at lederne aldri tidligere i noen sak, har applaudert.

Det som skjedde videre med bibliotekets utvikling, viser at vi hadde oppnådd en meget god forankring. Umiddelbart ble ny, samlende organisasjon med (forfremmet og oppgradert) bibliotekleder ansatt. Vedkommende gikk direkte inn i det administrative lederteamet i virksomheten, samlokalisert med dem og ikke i biblioteklokalene som før. Men det aller viktigste, var at biblioteket ble ett av flere verktøy for kunnskapsbaserte arbeidsprosesser i virksomheten – og som en ytterligere konsekvens av det fikk tette samarbeidsrelasjoner i det daglige, praktiske arbeidet, med IKT og virksomhetens sentrale kompetanseenhet. Biblioteket har etter hvert utviklet relevante verktøy og arbeidsmetodikker som i dag brukes av ansatte i egen innsamling av informasjon og kunnskap, og i bruk av virksomhetens interne og eksterne kunnskapskilder.

I tillegg oppnådde både virksomheten og biblioteket mange andre positive effekter som ikke skal listes opp her.

Hva kan andre lære?

Hvordan var det mulig for biblioteket i denne historien, både å finne og forankre en posisjon og en rolle som aktiv bidragsyter for virksomhetens kunnskapsutvikling, og dermed for dens faglige utøvelse, forskning, attraktivitet for høyt kvalifisert personell, fagmiljø og samfunnet i stort? I ettertidens lys – sammenholdt med erfaringene fra å ha gjennomført en lang rekke strategiprosesser – ser det ut som om følgende har vært viktig:

  • Oppdraget kom fra ledelsen: det må være en reell situasjon som de ønsker (ofte bestemte) svar på. Mange ganger er det: kan vi legge ned biblioteket – hva er alternativene? Hva blir konsekvensen? Kan vi i stedet for å legge ned heller forretnings-orientere det slik at det fremstår nyttig for oss? Hva må da skje?
  • Eierskapet til strategien må være ledelsens: derfor må de involveres gjennomgående i prosessen på en aktiv måte (altså ikke bare signere et ferdigskrevet dokument)
  • Bibliotekarene som skal sette strategien ut i livet må ha et aktivt forhold til den og være aktive i hele prosessen; det må bygges opp entusiasme for å få «det nye» etablert og fungerende, og i å få på plass mekanismer som håndterer problemstillinger som oppstår fra konflikten mellom fortsatt daglig drift og samtidig utvikling
  • Årlig (som et minimum) fokusering med ekstern drahjelp og nøytral støtte/prosessledelse: strategidokumenter blir fort glemt hvis de ikke brukes aktivt (tilnærmet daglig) – årlig (kanskje oftere også når det skjer stadige endringer i virksomhetens rammebetingelser, noe som jo er tilfelle i enkelte bransjer) strategigjennomgang og sterk prioritering av måloppgaver

IKT, arkiv og andre fellesfunksjoner trenger også begeistring

Selv om historien fortalt her, er om et bibliotek som høstet begeistring fra sine ledere – er det prosessen bak som er viktig. Hvordan går vi egentlig frem for å lage og forankre en strategi på en måte som får ledelsen til å bli overstadig begeistret? Og hvorfor lager vi en strategi hvis vi egentlig ikke ønsker (eller tør) ta konsekvensen av den? Strategi handler om valg – tøffe valg – som fører virksomheten videre, fremover, slik at den får en sikrere fremtid så sant den har livets rett.

Etter min mening er det to viktige forutsetninger  som må være tilstede for at også andre, offentlige eller private, virksomheter skal oppleve den samme begeistringen for biblioteket sitt, for IKT-enheten, arkivtjenestene, eller en annen fellesfunksjon:

1) En grundig utarbeidet strategi som ikke bare er bla bla og pene ord om bibliotekets rolle og betydning, og som «alle» er enige i. Et slikt dokument er ensbetydende med at de glemmes og gjemmes raskt i en skuff uten å få reell betydning verken for virksomheten totalt sett, eller for bibliotekets fremtid. Strategien skal være forankret gjennom medvirkning fra ledelse og andre relevante parter. En nøytral partner som prosessleder er en forutsetning for å lykkes. Bibliotekleder er ikke rette person til å utarbeide en slik strategi.

Les: Solid ledelsesforankring vil alltid være et suksesskriterium; og Informasjonsforvaltningen skal være forretningsstyrt.

Og 2) At strategien er omveltende i den forstand at den reflekterer virksomhetens forretningsmål om å oppnå større grad av effektivitet, informasjons- og kunnskapsstøtte, og bedre ressursutnyttelse. Uavhengig av hva det måtte innebære av konsekvenser for bibliotekets ledelse, dets organisering, bemanning og ressurssituasjon for øvrig.

Les også: Mer relevant kan ikke fagbiblioteket bli; og Bibliotekarene må ut av biblioteket og inn der brukerne er.

Relaterte artikler