Gjennomføre, gjennomføre, gjennomføre

Det er tre (3) ting som er viktig å huske når man skal implementere en ny eller revidert IKT-løsning: implementere, implementere, implementere. Med andre ord: gjennomføre, gjennomføre, gjennomføre. Men god gjennomføringskraft er mer enn bare å sette i gang.

Implementering, operasjonalisering og gjennomføringsevne er varianter av et hett tema for tiden, mest fordi det til stadighet avsløres at nettopp gjennomføringsevnen er til dels manglende på mange samfunnsområder. Som kunnskapsgartnere ser vi det samme når vi tar pulsen på informasjons- og dokumentforvaltningen i offentlige og private virksomheter. De gode intensjonene er der. Samtidig er brukerne misfornøyde og frustrerte, og ledelsen er tilnærmet fraværende. Systemløsningene er «satt opp» av leverandørene etter deres «lærebok» (og kundens behov for å spare penger), uten tilstrekkelig vektlegging av god tilpassing til virksomhetens reelle arbeidssituasjonen. Hvor mange ganger har vi ikke hørt at «det er slik alle andre gjør det», som om det bidrar til en mer effektiv arbeidsorganisering og god informasjonsflyt i det konkrete tilfellet?

Selv om det settes opp planer, ofte detaljerte planer, som har som mål å sikre forankring i ledelsen, medvirkning av alle involverte parter, opplæring av ledere og medarbeidere, etablere hensiktsmessige rutiner, et godt støtteapparat for dem som trenger hjelp, og mange andre gode tiltak, ser vi at kanskje det aller viktigste tiltaket som oftest ikke er ivaretatt eller gitt tilstrekkelig oppmerksomhet. Mottakerorganisasjonen, den delen av virksomheten som skal bruke og utnytte mulighetene som teknologien gir, er nesten uten unntak faktisk og reelt ikke godt nok forberedt. Selv om anskaffelsen, tilretteleggingen og klargjøringen av den nye eller reviderte løsningen har pågått over lang tid, med medvirkning fra brukerne (normalt betyr det representasjon fra deler av brukerorganisasjonen mer enn reell brukerstyring), er resten av organisasjonen som skal bruke løsningen, kun informert gjennom korte «nyhetsmeldinger», allmøter og lignende. Mange sørger også for at krav og forventninger fra brukerne og virksomheten for øvrig, kommer med tidlig. Men så er det slutt.

Typisk kommer innføringen av nye løsninger «på toppen» av alle andre gjøremål i det daglige for de fleste ansatte. Arbeidsoppgaver skal utføres, mål skal nås, tidsfrister innfris, svar skal sendes, rapporter skal skrives, diskuteres og revideres, møter skal holdes, arbeidsøkter skal avvikles, kollegaer skal konsulteres, samarbeidspartnere og konkurrenter skal besøkes og følges opp, ferier skal avvikles, sykdom skjer. Den nye løsningen skal tas i bruk med (får vi håpe) forberede og (til dels) helt andre arbeidsmåter. Samtidig skal dagens interne og eksterne regler og forordninger fortsatt følges. Noen vil arbeide etter gamle arbeidsmåter, andre etter de nye. Gamle arbeidsmåter fortsetter å eksistere parallelt med nye i lang tid fremover.

Det er sjelden vi ser bevisst avlæring og «renvasking» av organisasjoner gjennomført fra den ene dagen til den andre. Bruk flytting fra dagens kontor til flunkende nytt som forbilde: alt pakkes ned, merkes og gjøres klart til flytting. I løpet av natta sørger flyttebyrået for at alle pakkenelliker er fraktet til nytt kontor. Nye møbler (sic) er på plass der de skal, det er bare å pakke opp esken merket «Jobbe med fra dag 1» og sette i gang. På den nye måten og uten ballasten fra alt som gjennom årene har samlet seg opp i skuffer, skap og på hyller.

Å starte «på nytt» krever vesentlig større bevissthet om godt forberedt implementering. Og gjennomføringskraft.

Implementering krever både gjennomføringsevne og gjennomføringskraft. Evne gjennom vilje og mot til å gjennomføre de nødvendige tiltakene som man er enige om. Kraft gjennom graden av innsatsen som må til for faktisk å gjennomføre dem i form av ansvar, økonomi, kompetanse, tid og innsats for øvrig. På mange måter ser vi  at det er i slike sammenhenger virksomheter med fremragende informasjons- og dokumentforvaltning skiller seg fra dem som er svake eller middelmådige på området.

Vi har i våre mange innlegg stadig hevdet at «det er effektene av teknologiløsningene som skal implementeres». Skal det kunne skje, må mottakerorganisasjonen (de som skal bruke løsningene i sitt daglige arbeid) starte implementeringen allerede parallelt med anskaffelsen eller tilretteleggingen. Som et minimum må en «gjennomføringsgeneral» (flyttegeneral) utpekes i hvert ledd i organisasjonen (etter hensiktsmessighetsprinsippet). Vedkommende skal ha ansvaret for at den aktuelle organisasjonsenheten er fullt forberedt når løsningen er klar for å tas i bruk. Det er ikke tilstrekkelig, slik det er mest vanlig i dag, at det er prosjektleder for innføringen av løsningen som også har ansvaret for at brukerne er forberedt og evner å ta løsningen i bruk.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»)

Kaste ut og kjøpe nytt – eller utnytte mulighetene du har investert i?

Det er ikke noe nytt, vi har sett det i en årrekke. Og trenden fortsetter: kommuner som slår seg sammen, kjøper nye teknologiløsninger som skal gi nøyaktig de samme tjenestene og funksjonene som løsningene de allerede har. Hva er det som skurrer her?

I disse dager (og i år fremover) vil kommuner og fylkeskommuner slå seg sammen og danne større og mer robuste enheter med enda bedre tjenestetilbud til sine innbyggere. I hvert fall er det politikernes tro. Og håp.

Men vi som ser kommunenes kravspesifikasjoner på såkalte «nye» arkiv- og saksbehandlingsløsninger, finner ikke antydninger til at det stilles krav som skal bidra til modernisering av arkivtjenestene, til større grad av digitalisering og mer effektive kommuneorganisasjoner og arbeidsmåter, eller at samhandling internt i de sammenslåtte kommunene og eksternt med innbyggerne og samfunnet forøvrig, skal effektiviseres og strømlinjeformes. Eller om hva man nå vil velge å stille av krav og forventninger til fremtidsrettede arkivfunksjoner i fremtidsrettede kommunale organisasjoner og virksomheter. Det ser ut som kommuner som slår seg sammen, kjøper nye teknologiløsninger for å erstatte dagens løsninger med de eksakt samme tjenestene og funksjonene som de har i dag. Nytenkningen er lik null. Fullt funksjonelle løsninger skrapes.

Computer frustration

 

Før var fagbladene fulle av gode råd og eksempler på hvordan virksomheter hadde oppnådd, eller kunne oppnå, større produktivitet og økonomisk effektivitet ved bedre å utnytte investeringene de allerede hadde gjort i (datidens moderne) teknologi. Gjennom integrasjoner, tredjepartsleverandører, smartere konfigureringer, og gjennom mer brukervennlige og smidige bruker-grensesnitt. Og sikkert på mange andre måter også. Mantraet var økt kostnadseffektivitet gjennom økt utnyttelse av allerede investerte løsninger, og fra forlenget levetid for løsningene.

Slik er det tydeligvis ikke lenger. Teknologien er vesentlig billigere, det er så. Mye mer fleksibel er den også. Mulighetene vi den gang kun hadde som visjoner om fremtiden, er blitt gjengse for lengst. Og i mange tilfeller faktisk blitt avleggs og forbigått og erstattet med totalt nye muligheter. Men totalkostnadene er ikke nødvendigvis lavere for den som ser konkurransefortrinn i å ligge et hakk foran konkurrentene, som ser verdien i å organisere annerledes, jobbe annerledes og ha som mål å være «frontrunners», ligge et hestehode foran de fleste.  Prisen på konsulentene som skal tilpasse systemene til arbeidsprosessene, til større effektivitet, til kunde-tilpassing og alskens digitalisering, er derimot vesentlig større. I vår bransje: Se på SAP, se på SharePoint, se på nettbaserte samhandlingsløsninger som profileres som «out-of-the-box». Og ikke minst, se tilbake på de offentlige IKT-skandaleprosjektene.

Standardløsningene er OK for den som har enkle behov. Mindre OK for den som vil mer enn det ordinære.

Som rådgivere og konsulenter flest, tar vi alltid tempen på virksomheten vi skal arbeide i. Hva er gjort som fungerer tilfredsstillende og som vi kan bygge videre på? Hva trengs det gjøres noe med? Alt for ofte – tilnærmet alltid – ser vi at det slurves med implementeringen av organisasjon og kompetanse, verktøy og rutiner. Implementeringsprosjektene fokuserer mest på system, lite på arbeidsorganisasjon og organisasjonens utfordringer som systemene skal være med på å løse. Derfor bli systemet syndebukken når noe ikke fungerer selv om problemet egentlig ligger andre steder.

Og dermed kaster tydeligvis mange ut dagens fullt funksjonelle løsning og bestiller ny med samme funksjonalitet, men kanskje med litt mer moderne knapper og farger. Forstå det den som vil.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Utfordrer eller utvikler delingsøkonomien folkebibliotekene?

Delingsøkonomien må også omfatte bøker, mener Abelia. Og sammenligner bibliotektjenester med frivillighet og gjenbruksstasjoner. Det vil gi oss bedre bibliotektjenester, hevder de. 

Delingsøkonomien har stått på dagsorden for myndigheter, fagorganisasjoner og fremtidsrettede bedrifter og gründere den siste tiden. Aftenpostens teknologikonferanse tidligere i år (27. januar 2016) har vært toneangivende for debatten som fulgte i fagblad og avisoppslag, hvor mange uttalte seg med konkrete eksempler på mulighetene fremover. Enkelte applauderer, mens andre kaller det «keiserens nye klær». Oppsummert kan vi vel si at delingsøkonomien handler om å tilby nettbaserte markedsplasser for varer og tjenester som ikke lenger er i bruk, men som i stedet enten kan selges, lånes ut, gis bort eller kastes. Vekten legges på delingsaspektet. Alle kan vi bli produsenter av delingstjenester på slike markedsplasser. Og alle kan vi bli brukere og kunder i delingsøkonomien. Naturligvis.

Alt kan deles – alt kan gjenbrukes

Mantraet som stadig er blitt gjentatt som eksempel er at «en drill brukes kun 12 minutter i et menneskes levetid». Hvorfor da eie en drill, når den i stedet kan lånes og fås brakt frem til der du befinner deg «på et blunk»? Og kreativiteten om alt vi ikke trenger eie, men lett kan få tilgang til de få gangene det trengs, er stor: bil, stige, ski, hytte, seilbåt, tilhenger, sykkel, maleri, parkeringsplass, ledig bilsete (sitte på), hagesaks, plenlufter, motorsag, vaskehjelp, ryddehjelp, snekker, maler, leksehjelp, støtteperson, og alt mulig annet … som for eksempel restemat som ett av de ferskeste (nåja) eksemplene! Mye av dette finnes det både fysiske og digitale markedsplasser for allerede, men det er jo ikke et hinder for å tenke både nytt og videre. Alt kan bli mer attraktivt. Alt kan bli lettere tilgjengelig.

Bøker deles allerede

Da er ikke veien lang til at delingsøkonomien også må omfatte bøker. I en notis i Aftenposten 1. februar  mener  Abelia (NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter) at delingsøkonomien kan gi bedre bibliotektjenester. Og sammenligner bibliotektjenester med frivillighet og gjenbruksstasjoner som de andre to eksemplene. Da forstår vi også lett hvilke bibliotektjenester de tenkes på? Nemlig det klassiske biblioteket. Boklån.

I utgangspunktet høres jo dette smart ut når drillen er sammenligningsgrunnlaget. De fleste av oss leser jo en bok bare en gang og deretter enten kaster den, setter den på hylla for evig og alltid, eller kanskje gir den bort. Nå har jo også private hyller normalt begrenset plass. Det er derfor fordelaktig å bli kvitt i hvert fall noen eksemplarer. For mange oppleves det i tillegg positivt at andre er interessert i bøker vi selv har lest, da kommer vi lett i gi-bort-modus. Og bøker, vet vi, kjøpes enten nye eller brukte, lånes fra privatpersoner eller boksamlinger, fås som gaver. Eller sirkuleres i boksirkler. Eller også anskaffes via dagens mange etablerte byttemarkeder: lever fem stk.  – få en gratis mot at du betaler litt for en (fillete) brukt. Ti kroner for en god bok på bruktmarkedet.

Nettjeneste for boklån folk i mellom

Med andre ord, bibliotekutlån er kanskje i utgangspunktet det ultimate eksemplet på offentlige tjenester som delingsøkonomien kan overta helt? For kjøp av bøker er nettet allerede en viktig kanal for rask levering fra hvor-som-helst i verden. Det er nærmest uforståelig at folkebibliotekene ikke for år siden har fått etablert en tilsvarende konkurransedyktig nett-tjenesten for boklån. Ikke rart da, når vi vet at kunnskapsnivået om hva moderne bibliotek er, er tilnærmet lik null blant beslutningstakere og samfunnstopper, at noen av dem spør: trenger vi egentlig folkebibliotek når folk som vil låne og lese kan ordne opp seg i mellom på egen hånd? Eller som det forventes i det konkrete innlegget: kan få bedre bibliotektjenester. Bedre?

Det må være ok at spørsmålet stilles. Det forhåpentlig utfordrer og stimulerer til kreativitet og fremveksten av alternative modeller og løsninger. Haken derimot, er naturligvis at bokutlån kanskje er den minst viktige i tjenestekatalogen fra moderne bibliotek. Og at bibliotektjenester er offentlige gratistjenester som (skulle jeg tro) ikke uten videre er kommersielt attraktive å overta av andre aktører.

Strategi for bibliotek i delingsøkonomien mangler

Samtidig trenger folkebibliotekene tydeligere og reell konkurranse for at omstillingen til en mer digital tilstedeværelse og mer brukerrettede digitale tjenester skal skje raskere. I min tidligere faste spalte i Bibliotekforum forsøkte jeg å gjøre bibliotekvesenet oppmerksom  på nettopp denne utviklingen vi nå ser, og som den gang ble kalt «nykommere». Nå vil vi vel kalle trenden «digital disruption» på norsk. Det kan være på sin plass å gjenta: «Nykommere er alle dem som kan starte fra bunnen, uten gamle og tyngende strukturer og all verdens ballast for øvrig. Nykommere kan tenke nytt

Nettopp slik delingsøkonomien legger opp til, og gjør. Den vil ramme alle bibliotek som vil ha ro fra omstilling. Den vil ramme alle bibliotek som arbeider videre i samme spor som før. Foreløpig har vi ikke sett nasjonale strategier eller planer som for at folkebibliotek skal kunne organiseres annerledes enn i dag, ha andre og ikke allerede ferdigsnakka roller og oppgaver. Den som har tålmod får se. Kanskje.

 

Ensrettingens dilemma – ekstra strafferunde eller mulighetenes marked?

Et stadig gjentagende dilemma for mange virksomheter som inngår som en integrert del av et større, samarbeidende hele – som et konsern, en gruppe med samme eier, et departementsfellesskap, en kommune eller et kommunesamarbeid (eller andre sammenlignbare konstellasjoner), er pålegg fra helhetens «kjerne» eller øverste ledelse om standardiserte arbeidsprosesser og bruk av samme systemløsning. I utgangspunktet veldig bra – forutsatt at innføringen gjøres med omtanke og kreativitet.

Eksemplene kjenner vi alle til: Konsernet innfører felles dokumentforvaltningssystem med ferdig definerte arbeidsprosesser som alle underliggende enheter må ta i bruk, høgskolene velger én systemleverandør og ett system for alle skolene, kommunen velger ett og samme system for alle kommunale etater og virksomheter, «moderniseringsdepartementet» etablerer felles tjenesteenhet og pålegger departementene bruk av en bestemt systemløsning. Det kryr sikkert av mange andre eksempler. Argumentasjonen som brukes (her tatt fra KMD Strategi for bedre og mer effektive administrative tjenester) er standardiserte prosesser, felles tjenester, og å samle og bygge sterkere fagmiljøer.

Og hva målet og hensikten er vet vi også: Spare penger både på kort og lang sikt. Kort sikt gjennom bedre innkjøpsbetingelser, felles drift og vedlikehold, og utvikling og implementering av likeartede, digitale arbeidsprosesser en-gang-ett-sted-med-kopieringseffekt. På lang sikt større grad av helhet gjennom standardisering, ensretting og likhet.

Alle kjenner vi også effektene: Det oppnås god standardisering og automatisering av de prosessene som åpenbart er like uavhengig av enhet, arbeidsoppgaver og organisasjonsform (det vil si av toppen av isfjellet) – mens «særprosessene» og tidligere individuell tilpassing, bruker- og kundetilpassede variasjoner og bruk av sidesystemer (det vil si alle behov som over tid har funnet sine praktiske løsninger «under overflaten» sett fra fellestjenestene og standardiseringsenhetens ståsted), får florere som før. Fordi de trengs. Fordi de bidrar til arbeidseffektivitet. Fordi de gir brukervennlighet og kundetilfredshet.

Samtidig øker frustrasjonsnivået i enhetene som påtvinges standardiseringen, fordi det nye og «utilpassede» i like stor grad som før krever adopsjon og forankring hos ledere og ansatte som skal ta det i bruk. Når beslutningene tas sentralt uten medvirkning, er ikke det en oppgave som må tas lett på. Det er heller ikke alltid likefremt og ok å måtte ta i bruk løsninger (organisatoriske eller IKT) som oppleves som «dårligere» enn det man allerede har, og dermed lite hensiktsmessige. Mange vil også kunne redegjøre grundig og innbitt for hvordan fortsatt utnyttelse av eksisterende løsninger er mer kostnadseffektivt for enheten i det korte perspektivet (og med dagens eskalerende endringstakt bør ikke det være ueffent). På toppen av det hele har det normalt ingen konsekvenser for verken enhet eller enkeltansatte å fortsette å bruke løsninger man er vant med, eller av andre grunner lar være å bruk det nye. Og kostnadene øker fordi tiden går.

Ser vi spesifikt på vårt fagområde, var det tidligere (i det som nå er forrige århundre) at effekten var mer åpenbar: Da arkivering var arkivering. Da arkivering var siste ledd i verdikjeden, siste steg i arbeidsprosessene. Eller riktigere, arkivering var ryddejobben som (eventuelt eller ikke) ble gjort etter at jobben var ferdig og avsluttet. Altså ikke mye å diskutere. Lett å etablere som en tjeneste felles og lik for alle. Sånn sett var arkiv- og dokumentforvaltningen å betrakte som fellestjenester hos mange allerede den gang. Det er bare å ønske velkommen etter alle som ikke er der for lengst. Men det skal stå veldig dårlig til hvis noen tror det er mye å hente…

I dag er et mer avansert og moderne syn på arkiv- og dokumentforvaltningen rådende. Nå er arkivsystemene saksbehandlerløsninger som effektiviserer måten virksomheter kommuniserer med storsamfunnet, kundene og samarbeidspartnerne sine på. Nå handler det om prosesser, nå handler det om data- og informasjonsflyt, og ikke minst handler det om utnyttelse av kunnskap og erfaringer. Nå handler det om å skape verdier for virksomheten, oppnå effektivitet og konkurransefortrinn. Den tradisjonelle arkivdelen er redusert til et IKT-system-minimum som tilfredsstiller lover, forskrifter eller virksomhetsinterne krav, er helautomatisert, og dermed i prinsippet ferdigstandardisert. Mens tjenestedelen yter ledelsesrådgiving, er forretnings-, bruker- og saksbehandlerorientert, har ansvar og oppgaver som er definert vidt og som betyr praktisk involvering i den faglige virksomhetsutøvelsen. Fremtidsrettede virksomheter organiserer sin arkiv- og dokumentforvaltning som interne rådgivings- og konsulenttjenester. Mens det praktiske ansvaret for arkiv- og dokumentforvaltningen som sådan ligger i linjen hos den utøvende virksomhetsledelsen.

Så får hver enkelt spørre seg: Skal vår arkiv- og dokumentforvaltning kun være en administrativ prosess som kan standardiseres og  «automatiseres», eller skal den aktivt inngå i verdiskapningsprosessene i virksomheten? Se det, her vil svarene utvilsomt variere stort fra virksomhet til virksomhet, fra virksomhetskultur til virksomhetskultur, avhengig av hvilket modenhetsnivå virksomheten er på. Mye tyder på at mange har langt igjen før fokus legges på hva som gagner virksomheten best.

Vårt poeng blir da: Innføring av standard systemløsninger og standardiserte arbeidsprosesser på tvers av virksomheter og virksomhetsområder som har forskjellig grad av modenhet og bedriftskultur, og forskjellige målgrupper, målsettinger, produkter og prosesser, er minst like krevende og omfattende som å ta i bruk en god systemløsning for den ene virksomheten alene. Vi vil faktisk si mer krevende – fordi fellesløsninger som oftest er valgt ut fra et minste multiplum av krav, mens vitale, operative virksomheter (selv om de inngår i et større fellesskap) har et mangfold av behov som vil måtte tilfredsstilles ulikt.

Og merk: Dette innlegget er ikke en argumentasjon mot standardisering på tvers av virksomheter, men for å etablere fellesløsninger, organisatoriske og tekniske, som er fleksible nok til å ivareta reelle virksomhetsbehov på de fleste nivå i virksomheten. Erfaring viser at innføring av fellesløsninger krever sterk, sentral styring. Bare det er konfliktskapende i seg selv. Derfor må fellesløsninger innføres med kløkt og sympati for at ting skal bli bedre for hver enkelt organisasjonsenhet. Den utfordringen bør ikke overses.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).