Hva er beste praksis informasjonsforvaltning?

Alle virksomhetsledere er opptatt av optimal bruk av ressurser i sin virksomhet, at oppgavene som må utføres skjer innenfor en forsvarlig og hensiktsmessig ramme både økonomisk og praktisk. Et slikt rammeverk kalles gjerne god praksis eller «beste praksis». Men hva er beste praksis?

Mange bruker begrepet beste praksis i til dels svært forskjellige sammenhenger. Mange vil også hevde at slik de gjør det hos seg, nettopp er beste praksis. At oppgaver ikke kan løses bedre. At det siste ikke er tilfelle, vet vi alle. At det er store uklarheter om hva som er, eller omforent oppfattes som å være, beste praksis, er med på å gjøre begrepet og hvordan det brukes, både uklart og kanskje meningsløst.

Godt verktøy for lederforankring

Enkelt sagt er beste praksis er virkemiddel, et mål, på hvordan virksomheter leder, organiserer og produserer tjenester og produkter. Hvordan de samhandler med og betjener sine kunder/brukere. Beste praksis er således en form for bekreftelse på at en virksomhet gjør ting riktig. Noen vil kalle det en «benchmarking»: en målestokk på hvor virksomheten befinner seg på en skala fra elendig til fremragende. Derfor er også mange opptatt av at de følger en beste praksis innen sitt virkeområde. Ledere vil være opptatt av at virksomheten skårer tilstrekkelig høyt på en beste praksis-skala.

Les også: Slik gjør vi det her

Den som skårer lavt behøver ikke fortvile, heller tvert i mot. De har nå et fenomenalt verktøy til bedre lederforankring av hvilke tiltak som må iverksettes for å forbedre situasjonen.

Alt er ikke beste praksis

All praksis er ikke beste praksis. Det må foreligge noen kriterier som identifiserer hva som er, og dermed ikke er, slik praksis. På vårt fagfelt, moderne, digital informasjonsforvaltning, svermer noen til at internasjonale standarder for informasjons- og dokumentforvaltning kan være et slikt parametersett å måle seg opp mot. Velrenommerte lære- og fagbøker kan være et annet utgangspunkt. Et tredje, og kanskje mer hensiktsmessig alternativ, er å etablere et parametersett basert på hva som fungerer godt i det daglige i den type virksomhet det er snakk om. Da vil også de praktiske erfaringene fra å bruke eller følge anbefalinger i de to første alternativene, også komme til nytte.

Les også: Informasjonsforvaltningen skal være forretningsstyrt

Men ikke minst vil ledere lettere la seg overbevise (positivt eller negativt) når sammenligningene er reelle og ikke teoretiske. Ledere vil også være opptatt av at alle deler av virksomheten ikke må være 100% i henhold til en teoretisk modell (eller standard), men at forretnings- og fagledelsen sammen kan komme frem til det mest hensiktsmessige nivået å legge seg på i nettopp denne virksomheten. Derfor er heller ikke en ukritisk kopiering av hva andre gjør veien å gå.

Les også: Arkivledere må lære å snakke med ledelsen

Verktøy for helhetlig informasjonsforvaltning

Når man setter opp indikatorene eller parameterne for tilstrekkelig god informasjonsforvaltning i en virksomhet, blir helhetsperspektivet avgjørende viktig. Måten vi gjør ting på må ses i en helhetlig sammenheng. For eksempel kan vi ikke innføre avanserte teknologiske løsninger uten å ha kompetanse til å forstå hvordan de best implementeres, utnyttes og brukes. Vi må ha lederforankring for å få gjennomslag for de organisatoriske og praktiske endringer som naturlig følger (hvis vi vil) av innføringen. Og vi må ha både leder- og brukermedvirkning om måten teknologien skal brukes på slik at den ikke fungerer uavhengig av, eller på tvers av, effektive arbeidsprosesser. Eller stenger for ytterligere effektivisering av måter ting gjøres på. Dette høres selvsagt ut, men er det ikke i praksis.

Beste praksis modell

På et overordnet plan må vi kunne kategorisere kriteriene for beste praksis informasjonsforvaltning slik:

  • Ledelsesforankring («Governance» på fint)
  • Kompetanse
  • Hensiktsmessige arbeidsprosesser
  • Relevant(e) teknologi(er)
  • Fullført implementering

God eller fremragende informasjonsforvaltning krever ikke topp skår på hver enkelt av disse kategoriene. Mest sannsynlig ville det gi en lite brukervennlig og samtidig kostbar beste praksis informasjonsforvaltning – altså en motsatt effekt enn hva hensikten er. Målet er med andre ord ikke å være best i alt, men at praksisen er tilpasset faktiske behov på en slik måte at virksomheten oppnår optimale forretningseffekter, at den fungerer effektivt og målrettet.

Arkivverket skiter i eget reir

Arkivarens mareritt er når hun må håndtere dokumenter uten noen form for identifikasjon. Paradoksalt er ett av Arkivlovutvalgets faglige vedlegg publisert uten de nødvendige formalia som gjør et dokument til dokumentasjon.

God dokumentasjon har ikke bare et faglig innhold av høy kvalitet, men har også identifikasjoner som viser at det er utarbeidet av et kompetent organ eller virksomhet, at forfatterne kan identifiseres, at det tydelig fremgår at dokumentet er nytt eller gammelt, etterrettelig og ikke utdatert, at sidene er paginert og lett kan leses i riktig rekkefølge skulle printeren spy utskriftene på gulvet. Og gjerne har andre attributter som bidrar til å identifisere det, dets opphav, dets etterrettelighet, dets alder, etc. På fint: autentisitet. Ikke slik med Arkivverkets kanskje viktigste dokument på lange tider.

Arkivlovutredningen

Utredningen om ny arkivlov (NOU 2019:9) ble fremlagt nylig. Det er mange sider å lese, og helt sikkert mye å diskutere og å ta tak i på flere måter. Ingen stor sak, men det som forbløffer når vi ser på rapporten på Arkivverkets hjemmesider «i et glimt», er utgivers haltende praksis for utarbeidelse av god dokumentasjon. Stilt krav til, eller gitt veiledning til underleverandørene av de faglige vedleggene har åpenbart ikke skjedd. Det er totalt uforståelig at en viktig arkivorganisasjon kan publisere en utredning om dokumentasjonskrav på denne måten (selv om den formelt sett er utgitt av Kulturdepartementet).

Les utredningen

Vedlegg uten formell identifikasjon 

Vedleggene er tilgjengelige som selvstendige dokumenter. De kan lastes ned, kopieres og spres uten tilknytning til selve hoveddokumentet. De kan selvstendig deles i møter, mellom kolleger og med andre. Helt utmerket, hadde bare sammenhengene vært klare. Ett av dem mangler identifikasjon, paginering, utgiverinstitusjon og annen angivelse hvem som står bak (ut over forfatterne som fremstår som privatpersoner), eller hatt henvisning til hoveddokumentet det er en del av.   

Når god dokumentasjonspraksis ikke er så nøye for Arkivverket, hvorfor skal da andre virksomheter være nøyere? For det er de ikke.

Les også Norsk Arkivråds innlegg om utredningen i Dagsavisen

Les også Er det forskjell på dokumenter, arkivdokumenter og records?

Avgjørende at arkivarkompetansen involveres tidlig

Offentlige og private virksomheter som unnlater å involvere sine arkivfaglige kompetanseressurser når nye systemløsninger skal anskaffes og innføres, påfører seg i ytterste konsekvens store ekstra kostnader og tapt effektivitet.

Moderne ledere setter arkivarkompetansen i førersetet sammen med forretnings- og IKT-kompetansen i virksomheten når teknologien som skal bidra til mer kostnads- og arbeidseffektive løsninger, skal besluttes, anskaffes, innføres og utnyttes. Det innebærer at arkivarkompetansen må involveres allerede fra den første planleggingen, og være med gjennom hele prosessen til sluttresultatet foreligger. Dette gjelder for nær sagt alle vesentlige systemer og applikasjoner i både offentlige og private virksomheter.

Utfordrende å endre foreldet tankegang

For mange er det vanskelig å tenke slik. Arkiv og arkivering har tradisjonelt vært noe som «kommer sist» i alt vi gjør. Når jobben er gjort, når rapporten er skrevet og distribuert, når brevene er undertegnet og sendt, når saken er ferdigbehandlet og saksmappa kan «settes bort». I mange tilfeller ikke engang det siste vi gjør, men er det arbeidet vi motvillig gjør lenge etter at en jobb eller sak er avsluttet. Og for lengst glemt. 

For mange arkivledere er det også både vanskelig og utfordrende å komme i posisjon til å innta en mer sentral rolle sammen med både forretningsledelse og IKT-ledelse. Vi vet mange ganger ikke om hva som skjer, eller får vite for sent til å kunne gi gode bidrag. Eller mer vanlig, oppdager relevante aktiviteter som kunne fått en vesentlig forbedret nytte- og brukskvalitet, ved en tilfeldighet, og for sent. Arkivarkompetansen er ofte miskreditert og anses som ikke å ha vesentlig betydning ut over arbeid i arkiv.  

Arkivering skjer først i arbeidskjeden 

Slik er det naturligvis ikke lenger. Det vi kaller «arkivering» skjer når jobben eller saken opprettes og påstartes i det aktuelle saks- eller fagsystemet. Bare dette faktumet burde være nok til å forstå at for å etablere og opprettholde gode arbeidsprosesser og effektiv informasjonsflyt, må systemet være bygd opp slik at alle formelle (og praktiske) sider av arkiveringen er ivaretatt. Fra starten av, naturligvis.  

I forbindelse med innføring av forretningssystemer er det, for å si det forsiktig, en farlig strategi å vente «til sist» med å løse arkiveringsproblematikken. Å bygge integrasjoner med et frittstående, eller utdatert, arkivsystem, kan bli kostbart. Å måtte «embedde» eller bygge egne arkivmodul(er) lar seg normalt ikke gjøre (arkivsystemer er komplekse systemløsninger), eller blir ekstremt kostbart. Og utilfredsstillende for brukerne. Og for arkivforvaltningen. Og dermed for forretningsvirksomheten selv.  

Enkle spørsmål betinger ofte komplekse svar 

Hva skal arkiveres? Hvor skal det arkiveres? I hvilken form skal det arkiveres? Hvordan skal det skje? Når? Hvem er ansvarlig for at det skjer? Svarene på slike, og mange flere, tilsynelatende enkle spørsmål gir vesentlige føringer for hvordan forretningsløsningene skal utformes og tilrettelegges. Det er ikke lenger nok å ha, som har vært førende i offentlig forvaltning til nå, en (eller flere) godkjent(e)  arkivløsning(er). Dagens arbeids- og saksbehandlerprosesser er mer komplekse enn før, behandler større datamengder, og er ofte avhengige av data og informasjon fra et mangfold av applikasjoner. Det innebærer bruk av et stort antall fagsystemer mer eller mindre samtidig i et sakskompleks. Det igjen krever vesentlig bedre, integrerte systemløsninger for å løse arkiveringsproblematikken uten at den blir bakstreversk for saksbehandlere som må arbeide tidseffektivt.  

Å være premissgiver som setter rammebetingelsene for anskaffelse og innføring av nye forretningsløsninger, er faktisk en av de viktigste oppgavene arkivledelsen har i dag. Heldigvis innse stadig flere virksomhetsledere at arkivarkompetansen er smart å bruke. Og å ha ansatt.  

LES OGSÅ

Arkivledere må lære å snakke med ledelsen

Solid ledelseserfaring vil alltid være et suksesskriterium

Neste generasjon arkivledere

Mer av det samme gir mer av det samme

Om og om igjen prøver vi å finne frem til tiltak som skal bedre bibliotekets (eller arkivets) situasjon og posisjon i virksomheten. Og om og om igjen ender vi opp med de samme tiltakene som sist. Kanskje på tide å innse at mer av det samme ikke gir noe annet resultatet enn mer av det samme?

Ta en titt på Oslo. Byrådet har innsett at de må gjøre noe med CO2 og luftforurensing. De iverksetter klimatiltak i tråd med ambisjonene i Paris-avtalen og på bakgrunn av en mengde andre gode intensjoner fra en liste lengre enn lengst, og som tydeligvis stadig utvides. Og fordi byen har blitt kåret (eller  «kjøpt seg» som onde tunger sier) EU-miljøhovedstad 2019. Nok om det. Poenget er at for å kunne komme høyt opp på rankingen over byer med gode og effektive (?) miljøtiltak, har bymiljøetaten valg å gjennomføre temmelig radikale og gjennomgripende tiltak. Som å prioritere gange og sykling framfor privatbilisme. I praksis «forby» bilkjøring ved å fjerne parkeringsplasser i hele bykjernen. Skilte gater med innkjøring forbudt for privatbiler. Lede de få bilgatene i retninger som for brukerne er uhensiktsmessige og bort fra der de skal. Konsekvensene gir stor applaus fra noen, sterke mishag-ytringer fra andre. Slik det alltid er.

Tiltak mange kanskje trodde ikke ville kunne la seg gjennomføre for bare få strakser siden, er nå så godt som gjennomført.

Det meste er prøvd før

Kanskje kan vi tenke og gjøre tilsvarende i biblioteket (eller arkivet) også? Gode, faglige tiltak som har vært utprøvd og gjennomført av mange før oss, og av oss selv, har sjelden ført til at bibliotekets status, rolle, anerkjennelse, oppgaver og bruk endres eller forbedres nevneverdig. Stadige brukerundersøkelser gir de samme resultatene: noen er kjempefornøyde og vil ha det som de alltid har hatt det. Mens andre kommer med gode innspill til forbedringer eller med (for så vidt kjente) behov som vi ikke har hatt tid eller ressurser  for å gjennomføre tidligere. Og ikke har nå heller. Tid og ressurser.

Så setter vi opp tiltakslista: vi må få  ledelsen mer aktivt med. Vi må bli mer synlige. Vi må markedsføre mer. Vi må gi mer opplæring. Vi må formidle mer digitalt. Vi må trekker brukerne tettere til oss. Lista er lang og er som blåkopier av forrige års liste. Og av året før det igjen. Og av listene til fagbibliotekene vi samarbeider tettest med. Mange gode tiltak som i realiteten betyr mer av den samme innsats som før, og som vi vet gir bare inkrementelle forbedringer.

På tide å ta mer radikale grep

Jeg har sett mange gode forslag i brukerundersøkelser og brukerintervjuer. Alt for ofte blir de dessverre vurdert som aparte eller «på siden av» det vi er på jakt etter som svar og innspill. Men kanskje er det nettopp disse svarene som bør tillegges mest vekt når tiltak prioriteres og skal gjennomføres? Tiltakene som ikke er blitt prøvd før.

Det som trengs er evne til å lytte til og forstå de såkalte «sære» innspillene. De gir grunnlag for annerledes grep som kan gi større og mer gjennomgripende effekter. Som å nytte-orientere biblioteket. Som å gjøre biblioteket uunnværlig i det daglige arbeidet for ansatte og ledere. Som å bruke teknologien mer som en komplett og fullverdig leveransekanal enn bare til kommunikasjon- og formidling slik de fleste gjør. Alle disse betyr radikale endringer i bibliotekets tjenester. Hvis de tas på alvor.

Mer av det samme virker ikke

Mange sier de gjør jo nettopp det. Ikke. De frykter antakelig konsekvensene for de tradisjonelle tjenestene og oppgavene de er vant med å levere og arbeide med? Vi ender som regel opp med fine handlingsplaner med tiltak vi føler oss bekvemme i. Og som vi har årelang erfaring fra å arbeide med. Vi setter opp tiltak som bekrefter det vi vi allerede vet, eller allerede har tenkt å gjøre uansett.

Ikke rart da at vi arbeider med de samme tiltakene år etter år. Ikke smart.

Les også: Bibliotekarene må ut av biblioteket og inn der brukerne er; Mer relevant blir ikke fagbiblioteket

[Foto: Sturlason, Oslo kommune]