Bærekraftig bibliotekutvikling krever moderne metoder
Skal vi få til en moderne, fremtidsrettet og bærekraftig utvikling av bibliotekene våre, må vi ta i bruk nye metoder og metodikker som både utfordrer og forbedrer dagens bibliotektjenester og -organisering. Tjenestedesign er et slikt metodegrunnlag som vil tjene bibliotekene godt.
Over mange år har bibliotek, særlig fagbibliotek, blitt utfordret av ledelsen i virksomhetene de er en del av, om deres berettigelse, økonomi, omfang og tjenester. Mange bibliotekledere kommer i harnisk når det stilles spørsmål fra øverste ledelse om bibliotekets virke. Mer konstruktivt er det å se på situasjonen som en kjærkommen anledning til å engasjere ledelsen i å utforme bibliotekets organisasjon, tjenesteportefølje og virksomhet for øvrig.
>Les også: Solid ledelsesforankring alltid et suksesskriterium
Fagbibliotek legges ned
Mange mener at det er en trend at fagbibliotek legges ned. Årsaken til det er mange ganger bibliotekleders manglende erfaring med å kommunisere med ledelsen «på ledelsens premisser» for å si det slik. De fleste ledere er opptatt av at ressursene, også bibliotekets, benyttes til beste for ansatte og virksomheten i stort. Da er de alltid villige til både å lytte og bidra til at det blir bedre, hvis det er utgangspunktet. Derimot har de liten sans for fagledere som hårdnakket står på sitt, eller som ikke evner eller er villige til å vurdere fra kanskje helt andre synsvinkler enn den faglige, tradisjonelle.
Det behøver ikke være slik at bibliotek alltid legges ned som konsekvens av å bli utfordret. Det er mange eksempler på at bibliotek blir utviklet, utvidet og faktisk opprettet fordi ledelsen etterspør bedre virksomhetstilpassing av dets tjenester.
>Les også: Må lære å snakke med ledelsen
Endret brukeradferd krever nye tilnærminger
Utfordringene er ikke små. Antakelig tvert imot. Informasjonsteknologien har ikke bare effektivisert store deler av bibliotekenes tjenester, men også økt kompleksiteten og gitt brukerne muligheter til å håndtere sine informasjonsbehov på en helt annen måte enn tidligere. Det betyr at bibliotekene må finne nye tilnærminger til hvordan de skal være til nytte for sine brukere, og moderinstitusjoner, ut over å fortsette som før. Mange opplever at bibliotekarkompetansen trengs i stadig nye sammenhenger, men har utfordringer med både å tydeliggjøre de (eventuelle) nye rollene, og ikke minst komme i konstruktiv dialog og samhandling med ledere og brukere på disse områdene. Stort sett havner bibliotekarene i de tradisjonelle rollene i bibliotek, kommunikasjon og IKT. Potensialet (som de fleste moderne bibliotekarer ser, tror jeg) ligger langt ut over disse.
>Les også: Mer relevant kan ikke fagbiblioteket bli
Prosjektet Libshake: utvikling av små fagbibliotek
Et nylig avsluttet prosjekt under ledelse av de rådgivende bibliotekarene (bildet) Tereza Barbosa da Silva (Oslo Politidistrikt) og Tale Grøtte (IMDI) i et samarbeid med Småbib – forum for bibliotekarer i små fagbibliotek og Institutt for Informatikk ved Universitetet i Oslo, og med økonomisk støtte fra Nasjonalbiblioteket, er et godt eksempel på å ta bibliotekenes utfordringer på alvor. Formålet har vært å ta i bruk kjente metoder fra andre utviklingsområder, i bibliotekutvikling i både offentlige og private bibliotek, fag- og folkebibliotek. Det har vært viktig å finne frem til et metodeverk som er enkelt og som lar seg bruke i mange «settinger».
>Les også: Prosesskartlegging viktig forutsetning for brukeraksept
>Les også: LibraryUX – brukeropplevelse i bibliotek
Tjenestedesign og designtekning i bibliotek
Metodikken som er brukt som utgangspunkt kalles tjenestedesign og designtekning, hvor en kan ta utgangspunkt i et problemområde, en situasjonsbeskrivelse, eller kanskje et ønske om å oppnå noe, eller gjøre noe med en utfordring. Gjennom en strukturert, men fleksibel, prosess (faser) kommer deltagerne i fellesskap frem til et resultat. I prinsippet skal da dette resultatet være omforent blant dem som deltar i prosessen. Slik sett bør deltagerne være nøye utvalgt for nettopp å sikre denne omforente løsningen. Ikke bare brukere, men også besluttende ledere må være med. Metodikken er ikke begrensende i hvem som kan delta; å involvere både interne og eksterne «influensere» kan være et smart trekk. Riktig brukt vil metodikken stimulere kreativitet og nytenkning, men hele tiden (gjennom deltagerne) sikre at resultatene er gjennomførbare i praksis. Dette i motsetning til mer tradisjonelle «strategiprosesser» som gjerne sporer av, for å si det slik.
>Les også: Definisjon tjenestedesign
Tjenestedesign et must i alle bibliotek
Libshake-prosjektet har utarbeidet et vedlegg til sluttrapporten fra prosjektet, og som gir en steg-for-steg veiledning i hvordan bruke metodikken i en biblioteksammenheng.
I rapporten lanseres også ideen om en «hub», en praktisk, åpen møteplass for bibliotekarer og alle andre som vil diskutere og dele erfaringer, metoder, løsninger med andre på (gjerne) avgrensede tema: «Et fint utgangspunkt for en hub eller en lab (innenfor informasjonsforvaltning, kunnskapsforvaltning, bibliotekpolitikk eller bibliotekutvikling) er å legge til rette for samarbeid mellom fagpersoner innenfor akademia, forvaltningen og andre fagpersoner på praksisfeltet. Å jobbe med utvikling, innovasjon og politikk innenfor [disse fagfeltene] kunne ha hatt godt av en møteplass med tilgang til prosessleder/fasilitator. Et verksted og/eller et nettverk kan gi nye perspektiver og retninger på felles problemstillinger [..]» skriver prosjektlederne.
Så får vi håpe noen tar opp ballen?
Hva er beste praksis informasjonsforvaltning?
Alle virksomhetsledere er opptatt av optimal bruk av ressurser i sin virksomhet, at oppgavene som må utføres skjer innenfor en forsvarlig og hensiktsmessig ramme både økonomisk og praktisk. Et slikt rammeverk kalles gjerne god praksis eller «beste praksis». Men hva er beste praksis?
Mange bruker begrepet beste praksis i til dels svært forskjellige sammenhenger. Mange vil også hevde at slik de gjør det hos seg, nettopp er beste praksis. At oppgaver ikke kan løses bedre. At det siste ikke er tilfelle, vet vi alle. At det er store uklarheter om hva som er, eller omforent oppfattes som å være, beste praksis, er med på å gjøre begrepet og hvordan det brukes, både uklart og kanskje meningsløst.
Godt verktøy for lederforankring
Enkelt sagt er beste praksis er virkemiddel, et mål, på hvordan virksomheter leder, organiserer og produserer tjenester og produkter. Hvordan de samhandler med og betjener sine kunder/brukere. Beste praksis er således en form for bekreftelse på at en virksomhet gjør ting riktig. Noen vil kalle det en «benchmarking»: en målestokk på hvor virksomheten befinner seg på en skala fra elendig til fremragende. Derfor er også mange opptatt av at de følger en beste praksis innen sitt virkeområde. Ledere vil være opptatt av at virksomheten skårer tilstrekkelig høyt på en beste praksis-skala.
Les også: Slik gjør vi det her
Den som skårer lavt behøver ikke fortvile, heller tvert i mot. De har nå et fenomenalt verktøy til bedre lederforankring av hvilke tiltak som må iverksettes for å forbedre situasjonen.
Alt er ikke beste praksis
All praksis er ikke beste praksis. Det må foreligge noen kriterier som identifiserer hva som er, og dermed ikke er, slik praksis. På vårt fagfelt, moderne, digital informasjonsforvaltning, svermer noen til at internasjonale standarder for informasjons- og dokumentforvaltning kan være et slikt parametersett å måle seg opp mot. Velrenommerte lære- og fagbøker kan være et annet utgangspunkt. Et tredje, og kanskje mer hensiktsmessig alternativ, er å etablere et parametersett basert på hva som fungerer godt i det daglige i den type virksomhet det er snakk om. Da vil også de praktiske erfaringene fra å bruke eller følge anbefalinger i de to første alternativene, også komme til nytte.
Les også: Informasjonsforvaltningen skal være forretningsstyrt
Men ikke minst vil ledere lettere la seg overbevise (positivt eller negativt) når sammenligningene er reelle og ikke teoretiske. Ledere vil også være opptatt av at alle deler av virksomheten ikke må være 100% i henhold til en teoretisk modell (eller standard), men at forretnings- og fagledelsen sammen kan komme frem til det mest hensiktsmessige nivået å legge seg på i nettopp denne virksomheten. Derfor er heller ikke en ukritisk kopiering av hva andre gjør veien å gå.
Les også: Arkivledere må lære å snakke med ledelsen
Verktøy for helhetlig informasjonsforvaltning
Når man setter opp indikatorene eller parameterne for tilstrekkelig god informasjonsforvaltning i en virksomhet, blir helhetsperspektivet avgjørende viktig. Måten vi gjør ting på må ses i en helhetlig sammenheng. For eksempel kan vi ikke innføre avanserte teknologiske løsninger uten å ha kompetanse til å forstå hvordan de best implementeres, utnyttes og brukes. Vi må ha lederforankring for å få gjennomslag for de organisatoriske og praktiske endringer som naturlig følger (hvis vi vil) av innføringen. Og vi må ha både leder- og brukermedvirkning om måten teknologien skal brukes på slik at den ikke fungerer uavhengig av, eller på tvers av, effektive arbeidsprosesser. Eller stenger for ytterligere effektivisering av måter ting gjøres på. Dette høres selvsagt ut, men er det ikke i praksis.
Beste praksis modell
På et overordnet plan må vi kunne kategorisere kriteriene for beste praksis informasjonsforvaltning slik:
- Ledelsesforankring («Governance» på fint)
- Kompetanse
- Hensiktsmessige arbeidsprosesser
- Relevant(e) teknologi(er)
- Fullført implementering
God eller fremragende informasjonsforvaltning krever ikke topp skår på hver enkelt av disse kategoriene. Mest sannsynlig ville det gi en lite brukervennlig og samtidig kostbar beste praksis informasjonsforvaltning – altså en motsatt effekt enn hva hensikten er. Målet er med andre ord ikke å være best i alt, men at praksisen er tilpasset faktiske behov på en slik måte at virksomheten oppnår optimale forretningseffekter, at den fungerer effektivt og målrettet.
Arkivverket skiter i eget reir
Arkivarens mareritt er når hun må håndtere dokumenter uten noen form for identifikasjon. Paradoksalt er ett av Arkivlovutvalgets faglige vedlegg publisert uten de nødvendige formalia som gjør et dokument til dokumentasjon.
God dokumentasjon har ikke bare et faglig innhold av høy kvalitet, men har også identifikasjoner som viser at det er utarbeidet av et kompetent organ eller virksomhet, at forfatterne kan identifiseres, at det tydelig fremgår at dokumentet er nytt eller gammelt, etterrettelig og ikke utdatert, at sidene er paginert og lett kan leses i riktig rekkefølge skulle printeren spy utskriftene på gulvet. Og gjerne har andre attributter som bidrar til å identifisere det, dets opphav, dets etterrettelighet, dets alder, etc. På fint: autentisitet. Ikke slik med Arkivverkets kanskje viktigste dokument på lange tider.
Arkivlovutredningen
Utredningen om ny arkivlov (NOU 2019:9) ble fremlagt nylig. Det er mange sider å lese, og helt sikkert mye å diskutere og å ta tak i på flere måter. Ingen stor sak, men det som forbløffer når vi ser på rapporten på Arkivverkets hjemmesider «i et glimt», er utgivers haltende praksis for utarbeidelse av god dokumentasjon. Stilt krav til, eller gitt veiledning til underleverandørene av de faglige vedleggene har åpenbart ikke skjedd. Det er totalt uforståelig at en viktig arkivorganisasjon kan publisere en utredning om dokumentasjonskrav på denne måten (selv om den formelt sett er utgitt av Kulturdepartementet).
Vedlegg uten formell identifikasjon
Vedleggene er tilgjengelige som selvstendige dokumenter. De kan lastes ned, kopieres og spres uten tilknytning til selve hoveddokumentet. De kan selvstendig deles i møter, mellom kolleger og med andre. Helt utmerket, hadde bare sammenhengene vært klare. Ett av dem mangler identifikasjon, paginering, utgiverinstitusjon og annen angivelse hvem som står bak (ut over forfatterne som fremstår som privatpersoner), eller hatt henvisning til hoveddokumentet det er en del av.
Når god dokumentasjonspraksis ikke er så nøye for Arkivverket, hvorfor skal da andre virksomheter være nøyere? For det er de ikke.
Les også Norsk Arkivråds innlegg om utredningen i Dagsavisen
Les også Er det forskjell på dokumenter, arkivdokumenter og records?
Avgjørende at arkivarkompetansen involveres tidlig
Offentlige og private virksomheter som unnlater å involvere sine arkivfaglige kompetanseressurser når nye systemløsninger skal anskaffes og innføres, påfører seg i ytterste konsekvens store ekstra kostnader og tapt effektivitet.
Moderne ledere setter arkivarkompetansen i førersetet sammen med forretnings- og IKT-kompetansen i virksomheten når teknologien som skal bidra til mer kostnads- og arbeidseffektive løsninger, skal besluttes, anskaffes, innføres og utnyttes. Det innebærer at arkivarkompetansen må involveres allerede fra den første planleggingen, og være med gjennom hele prosessen til sluttresultatet foreligger. Dette gjelder for nær sagt alle vesentlige systemer og applikasjoner i både offentlige og private virksomheter.
Utfordrende å endre foreldet tankegang
For mange er det vanskelig å tenke slik. Arkiv og arkivering har tradisjonelt vært noe som «kommer sist» i alt vi gjør. Når jobben er gjort, når rapporten er skrevet og distribuert, når brevene er undertegnet og sendt, når saken er ferdigbehandlet og saksmappa kan «settes bort». I mange tilfeller ikke engang det siste vi gjør, men er det arbeidet vi motvillig gjør lenge etter at en jobb eller sak er avsluttet. Og for lengst glemt.
For mange arkivledere er det også både vanskelig og utfordrende å komme i posisjon til å innta en mer sentral rolle sammen med både forretningsledelse og IKT-ledelse. Vi vet mange ganger ikke om hva som skjer, eller får vite for sent til å kunne gi gode bidrag. Eller mer vanlig, oppdager relevante aktiviteter som kunne fått en vesentlig forbedret nytte- og brukskvalitet, ved en tilfeldighet, og for sent. Arkivarkompetansen er ofte miskreditert og anses som ikke å ha vesentlig betydning ut over arbeid i arkiv.
Arkivering skjer først i arbeidskjeden
Slik er det naturligvis ikke lenger. Det vi kaller «arkivering» skjer når jobben eller saken opprettes og påstartes i det aktuelle saks- eller fagsystemet. Bare dette faktumet burde være nok til å forstå at for å etablere og opprettholde gode arbeidsprosesser og effektiv informasjonsflyt, må systemet være bygd opp slik at alle formelle (og praktiske) sider av arkiveringen er ivaretatt. Fra starten av, naturligvis.
I forbindelse med innføring av forretningssystemer er det, for å si det forsiktig, en farlig strategi å vente «til sist» med å løse arkiveringsproblematikken. Å bygge integrasjoner med et frittstående, eller utdatert, arkivsystem, kan bli kostbart. Å måtte «embedde» eller bygge egne arkivmodul(er) lar seg normalt ikke gjøre (arkivsystemer er komplekse systemløsninger), eller blir ekstremt kostbart. Og utilfredsstillende for brukerne. Og for arkivforvaltningen. Og dermed for forretningsvirksomheten selv.
Enkle spørsmål betinger ofte komplekse svar
Hva skal arkiveres? Hvor skal det arkiveres? I hvilken form skal det arkiveres? Hvordan skal det skje? Når? Hvem er ansvarlig for at det skjer? Svarene på slike, og mange flere, tilsynelatende enkle spørsmål gir vesentlige føringer for hvordan forretningsløsningene skal utformes og tilrettelegges. Det er ikke lenger nok å ha, som har vært førende i offentlig forvaltning til nå, en (eller flere) godkjent(e) arkivløsning(er). Dagens arbeids- og saksbehandlerprosesser er mer komplekse enn før, behandler større datamengder, og er ofte avhengige av data og informasjon fra et mangfold av applikasjoner. Det innebærer bruk av et stort antall fagsystemer mer eller mindre samtidig i et sakskompleks. Det igjen krever vesentlig bedre, integrerte systemløsninger for å løse arkiveringsproblematikken uten at den blir bakstreversk for saksbehandlere som må arbeide tidseffektivt.
Å være premissgiver som setter rammebetingelsene for anskaffelse og innføring av nye forretningsløsninger, er faktisk en av de viktigste oppgavene arkivledelsen har i dag. Heldigvis innse stadig flere virksomhetsledere at arkivarkompetansen er smart å bruke. Og å ha ansatt.
LES OGSÅ
Arkivledere må lære å snakke med ledelsen