Makten ligger hos referatskriveren

Det bør være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes.

Alle har vi vært i møter som begynner med: hvem skal skrive referatet? Og alle har vi vært den som febrilsk roter i vesker eller fikler med pc og mobil for å unngå å bli utpekt. Eller den som beskjedent ser ned eller til siden for å gi inntrykk av å være ikke-skrivekyndig. Eller for lite tillitsvekkende til å kunne skrive referat. Vi gjør hva som helst annet enn å legge blokka eller stille pc-en klar til skriving. Alle har vi brukt alle slags metoder og unnskyldninger for å unngå å bli den som må skrive referatet. Det er som siste sort å regne: verre enn å bli siste mann valgt til håndballaget i gymnastikken på barneskolen.

Å være referent (referatskriver) er lite populært også fordi referatet som dokument har lav status. De færreste gidder komme med innsigelser eller (forslag til) rettelser eller tilføyelser. De færreste gjennomgår, retter opp eller på andre måter korrigerer referatet ved oppstart av påfølgende møte. Og hvis det skjer opplever gjerne referenten dette som kritikk. Derimot er det å ha navnet sitt på strategidokumenter og rapporter, utredninger og notater ansett som vesentlig mer prestisjefylt.

Generelt mangler gode innholdsmaler

Fra et stort antall gjennomganger av dokumentforvaltningen og dokumentflyt i offentlige og private virksomheter, vet jeg at mange har dokumentmaler for hvordan referater skal se ut. Og at de færreste har maler og veiledninger for innhold, hvordan referater skal skrives, hva slags saksinnhold som skal refereres og hvordan. Det stilles ikke krav til at beslutninger og vedtak skal være tydelige, at beslutninger om tiltak skal redegjøre tydelig for hensikt og tiltak, hva som skal utføres og av hvem. Det slurves med angivelse av tidsfrister, leveranseform(at)er og hvem andre som skal involveres. De fleste referenter ser kanskje på hvordan det forrige referatet (hvis det er et møte i en rekke) eller lignende referater er skrevet tidligere. Mange skriver referater uten substansielt innhold. Som sagt, derfor bryr de fleste seg heller ikke om referatene fra møter som er avviklet. Det er tilbakelagte stadier å regner. Inntil noe skjer og det er for seint.  

Få kan å skrive referat med tanke på at det skal reflektere vesentlig dokumentasjon både av det som skjedde (tilbakeskuende) og det som skal skje (fremoverskuende).

Referenten har størst påvirkningskraft

En nylig hendelse som har fått mye oppmerksomhet i nyhetsmedia, illustrerer tilstanden i offentlig forvaltning. Men situasjonen er tilsvarende i private virksomheter. Aftenpostens leder 25. september i år omtaler konfliktene i ledelsen i Utdanningsetaten i Oslo kommune, og peker rettmessig på at «gitt kritikken, bør referatene fra etatsstyringsmøtene vise [..] misnøyen og forsøkene på å få en bedre dialog med etaten. Disse møtene er [..] arenaen for styringssignaler». Og redaktøren kunne godt ha føyd til at ledermøtene ikke bare er arena for signaler, men er hovedarenaen for faktiske beslutninger, tiltak og deres oppfølginger over tid.

Det bør derfor være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes. Den som skriver referatet har med andre ord en sterk påvirkningskraft for hvordan beslutninger og tiltak utformes og iverksettes.

Som en konsekvens blir det en sentral oppgave for arkivtjenesten å sørge for at virksomheten har tilstrekkelig gode rutiner, dokumentmaler og opplæringstiltak på plass for å sikre at referatfunksjonen fungerer som den skal. De færreste tenker at dette er en viktig oppgave for dem.

Forsømt oppgave i arkivtjenesten

Hvorfor dette temaet tas frem i denne bloggen om arkiv- og dokumentforvaltningens roller, er at det er en alt for ofte «glemt» arbeidsoppgave nettopp å være pågående og aktiv intern faginstans på alle informasjons- og dokumentfaglige områder i virksomheten. Ett av disse områdene er å forsikre ledelsen om at virksomheten har gode, hensiktsmessige og effektive rutiner for å dokumentere beslutninger og hendelser på alle relevante beslutningsnivåer. For å få til det må arkivleder sette seg grundig inn i hvordan styrings- og beslutningsprosessene fungerer i den aktuelle virksomheten, og arbeide med ledelsen for å etablere, eller rette opp, prosessene der det er nødvendig, lage veiledninger og kanskje kurs for ledere og saksbehandlere. Og ikke minst viktig, få fastsatt ansvaret for at rutiner, maler og teknologiske løsninger etableres, fungerer og tas i bruk slik de skal.  

 

Er det forskjell på dokumenter, arkivdokumenter og records?

En av de viktige oppgavene for arkivfunksjonen er på vegne av virksomheten den inngår i, å etablere kostnadseffektive rutiner og opplegg for håndtering av viktig informasjon og dokumentasjon. Det krever at vi vet 1) hva som er viktig informasjon og dokumentasjon, og 2) hva som er mest kostnadseffektiv håndtering for virksomheten totalt sett. Begge deler kan være utfordrende nok.

Mengden informasjon og dokumenter som skal håndteres i og av offentlig forvaltning og næringsliv, vet vi dobles eksponentielt årlig. At det er slik ser vi daglig i praksis når brukerne strever med et utall versjoner av samme dokument og lagring og gjenfinning i alle tenkelige medium. Samtidig ser vi at mange virksomheter, ledere og ansatte, har store problemer med å skille viktig fra mindre viktig, og at mange arkiver behandler alle dokumenter som likeverdig viktige. Det betyr at mange bruker alt for mye ressurser på å håndtere uviktig informasjon og dokumenter som om de var forretnings- eller virksomhetskritiske. Ikke særlig smart. Ikke særlig økonomisk.

Mengden dokumenter en utfordring

For de fleste representerer mengden en utfordring – både fordi den skal håndteres på en hensiktsmessig og økonomisk måte, og ikke minst fordi deler av den skal kunne brukes, gjenfinnes og gjenbrukes til nytte for virksomhetens forretningsdrift (i effektive arbeidsprosesser) og utvikling (som kunnskapsressurser).

Noen virksomheter satser på at det er arkivfunksjonen som er ekspertene på god informasjonsforvaltning – andre på IKT-funksjonen, og atter andre på en kombinasjon av disse. Trolig er alle svar like gode her – så lenge det fører til praktiske løsninger som er til virksomhetens beste. Det er ikke alltid tilfellet.

Dokumenter kan være enhver bærer av strukturerte (informasjon) eller ustrukturerte data (data) for senere «lesing, lytting, fremvisning eller overføring»; sånn sett kan dokumenter godt være steintavler (for dem som samler på slikt).

Arkivdokumenter er den formelle betegnelsen vi bruker her til lands på dokumenter som skal behandles i tråd med krav gitt i lover og forskrifter, det vil si som «blir til» som ledd i en virksomhetsutøvelse. Enkelt sagt er arkivdokumenter sikret dokumentasjon for fremtiden om den operasjonelle virksomheten som foregår (har foregått). Altså dokumenterer handlinger: hvem som har gjort hva, når og i hvilken sammenheng.

Records er dokumenterte bevis for og informasjon om forretningsaktiviteter og –transaksjoner. Vi kan si at records har et sterkt preg av å dokumentere for å «sikre seg» bevismessig i tilfelle noe uventet skjer (ulykke, korrupsjon, søksmål, revisjon, lovkrav eller andre utilsiktede hendelser eller handlinger). Men virksomheten kan også bestemme at den vil ta vare på dokumentasjon i form av records av andre, egendefinerte årsaker (for eksempel dokumenterte erfaringer eller andre resultater som kunnskapsbank for senere bruk og utnyttelse).

Records Management sier vi er summen av tiltakene (prosessene) virksomheten iverksetter for å sikre effektiv og systematisk kontroll med dokumenter (egentlig records) som anses viktige for både dagens forretningsdrift, og for fremtiden.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»). 

 

Slik gjør vi det her

Det er mye positivt med den norske arbeidsmodellen med stor grad av frihet for den enkelte. De fleste av oss er kunnskapsarbeidere som yter best når friheten er størst, og når vi samtidig gis anledning til å sprudle løs med kreativitet og initiativer for øvrig. Vel og bra og må naturligvis oppmuntres. Men helt uten retningslinjer og visse rutiner kan arbeidsutøvelsen ikke være.

Ett av områdene hvor det trengs mer kustus og mindre «jeg gjør hva jeg vil», er innen informasjons- og dokumentforvaltningen. Her er lederes unnfallenhet og medarbeideres egenrådighet direkte ødeleggende for fellesskapsdeling, kunnskapsutvikling og kostnadskontroll. Men siden få ledere bryr seg, er kanskje ikke det så farlig allikevel? Businessen går jo så bra…

Du kjenner kanskje igjen en ikke spesielt uvanlig situasjon fra der du arbeider: en medarbeider synes at det er for tungvint og byråkratisk å måtte skrive sine notater i saksbehandlersystemet i forbindelse med en pågående saksbehandling: nemlig å åpne notatmalen og starte skrivingen. Dessuten klager vedkommende over at notatet blir synlig for andre medarbeidere selv om det ikke er ferdigskrevet eller godkjent som endelig. Han vil gjøre som han alltid har gjort – skrive i word, ha det liggende på sitt private arbeidsområde inntil det er «modnet» ferdig, og først da sende det som vedlegg i epost til rette vedkommende uten mer godkjenning eller videre behandling. Han vil selv bestemme hvem andre (inkludert egen foresatt) som skal få se dokumentet. Først når reaksjonen på dokumentet foreligger, vil han sende det (eventuelt sende det) som vedlegg i en særskilt epost til arkivet for arkivering. Eller hvis han ikke får noen reaksjon, først etter noen år sende det til arkivet i forbindelse med en såkalt «opprydding» på serverområdet.

Å sabotere regler og rutiner har ingen konsekvenser

Når så arkivtjenesten vil instruere vedkommende til å følge rutinene og å starte skrivingen fra saksbehandlerløsningen slik at arkivering, deling og medvirkning er sikret fra første steg, går han til sin linjeleder og «beklager seg» om hvor tungvint det hele er. Og så skjer det fatale: han får «medlidenhet» (må vi vel kalle det) og et «jeg skjønner deg godt» og «gjør som du pleier slik at jobben blir gjort, det er det viktigste» og et klapp på skulderen om at «det ordner seg nok».  Med andre ord, det gis stor frihet fra ledelsen til «å gjøre som man vil». Det har heller ingen praktiske konsekvenser å sabotere bruken av system eller rutiner. Man oppmuntres til å gjøre ting på sin måte. Som betyr hver enkelt ansatte sin måte. Dessverre legger de færreste systemene til rette for det.

Slik kan vi ikke ha det. Regler er nødvendige for at virksomheten skal fungere effektivt, og for at den skal være i overensstemmelse med lover og forskrifter og krav og anbefalinger for øvrig. At det er en diskusjon om hvor mye som trengs av regler versus frihet, er sunt. Organisasjonsforskere sier at «det er balansen mellom det løse og det rigide, mellom anarki og tydelighet, og mellom orden og kaos som er løsningen for organisasjoner flest*». De har også funnet ut at selskaper med suksess har tydelige, strukturelle rammer for sine ansatte. Det krever god lederforankring.

God informasjons- og dokumentforvaltning er et slikt rammeverk som krever overordnet styring i forretningsmessig retning (Governance), automatiserte prosesser (digitalisering), og klare meldinger til alle ansatte om at slik gjør vi det her.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»). 

(* se for eksempel Tom Karp, Endringer i organisasjoner, 2014)
Illustrasjon: Storm P

Prosesskartlegging viktig forutsetning for brukeraksept

Arkivsystemet er ikke lenger bare et dokumentlager med gjenfinningsmuligheter. Innføringskostnadene er ofte så store at virksomhetsledelsen stiller krav til at det skal bidra til økt arbeidseffektivitet, styrke samhandling, og gi bedre måloppnåelse i hele organisasjonen. Skal slike virksomhetsstrategiske mål nås, må løsningene som implementeres fungere optimalt for dem som skal bruke dem – saksbehandlerne (her bredt definert).

Før (det vil si hos de aller fleste i dag) var arkivsystemet implementert for å ivareta interne og eksterne krav til god arkivering og langtidslagring. Prosessene (arbeidsmåten og informasjonsflyten) som foregår forut for selve arkiveringen, som var avslutningen på saksbehandlingen, var mindre viktig og overlatt helt og holdent til saksbehandlerne selv. Arkiveringen derimot, var overlatt til arkivarene. Og arkivsystemet var designet for å ivareta arkivarenes interne arbeidsprosesser. Mange har det fremdeles slik. Vi ser at saksbehandlerne opplever at arkiv- og saksbehandlingssystemet er både tungvint og lite hensiktsmessig å bruke i det daglige, sammenlignet med spesialiserte fagsystemer og nettbaserte løsninger som de bruker ellers.

Ledere forventer at arkivsystemet er et effektivitetsverktøy. At det bidrar direkte til at organisasjonen arbeider kostnadseffektivt, at informasjon og dokumenter «flyter» kontrollert i organisasjonen slik de er ment å gjøre, at beslutninger tas på riktig nivå av riktige personer til riktig tid og med all relevant dokumentasjon tilknyttet saken, at alle steg og handlinger i saksprosessen dokumenteres og logges med spor for eventuell seinere etterprøving, og ikke minst at det bidrar til at arkivfunksjonens roller og oppgaver kan dimensjoneres formålstjenlig.

Ber vi om å få se eksempler fra prosesskartleggingen som burde ligge til grunn for hvordan systemet er satt opp for å oppnå slike mål, har de aller fleste ikke noe å vise frem. Utallige er de gangene vi har hørt systemleverandørene si «men det har vi aldri hørt at noen arkivarer har etterspurt» når vi på vegne av våre kunder har målbåret organisatoriske og forretningsmessige krav til arkiv- og saksbehandlingssystemet.

Konstant endring krever stor fleksibilitet

For å oppnå god arbeidseffektivitet i hele organisasjonen, er riktig satt opp informasjons- og dokumentflyt en forutsetning. For å få til det må vi ha et klart bilde av hvordan arbeidsprosessene «ser ut» i dag, og hvordan vi vil ha dem til å fungere fremover. De må implementeres slik at det foreligger ubegrenset fleksibilitet til endringer og tilpassinger etter som organisasjonen finner frem til nye og bedre måter å arbeide på. I levende organisasjoner skjer slike endringer og tilpassinger av arbeidsmåter konstant.

Prosesskartleggingen identifiserer forbedringspotensialer

Hensikten med kartleggingen er med andre ord å identifisere forbedringspotensialet. Ideelt sett må det gjøres sammen med kjernepersonell i saksbehandler- og brukerenhetene for øvrig. Erfaringsmessig stimulerer en slik arbeidsmåte til stor kreativitet og «aha-opplevelser» hos alle som deltar. Samtidig gir det nødvendig forankring hos dem som skal være fremtidige brukere av systemet når det tas i bruk.

Deretter designes de (forhåpentlig) nye og mer effektive arbeidsprosessene uten at det skjer en sementering av dagens arkivprosesser. Gjøres dette godt og riktig, vil de automatiserte arbeids- og saksbehandlingsprosessene fungere godt for saksbehandlerne, og unødvendige, manuelle intervensjoner unngås.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).