Avgjørende at arkivarkompetansen involveres tidlig

Offentlige og private virksomheter som unnlater å involvere sine arkivfaglige kompetanseressurser når nye systemløsninger skal anskaffes og innføres, påfører seg i ytterste konsekvens store ekstra kostnader og tapt effektivitet.

Moderne ledere setter arkivarkompetansen i førersetet sammen med forretnings- og IKT-kompetansen i virksomheten når teknologien som skal bidra til mer kostnads- og arbeidseffektive løsninger, skal besluttes, anskaffes, innføres og utnyttes. Det innebærer at arkivarkompetansen må involveres allerede fra den første planleggingen, og være med gjennom hele prosessen til sluttresultatet foreligger. Dette gjelder for nær sagt alle vesentlige systemer og applikasjoner i både offentlige og private virksomheter.

Utfordrende å endre foreldet tankegang

For mange er det vanskelig å tenke slik. Arkiv og arkivering har tradisjonelt vært noe som «kommer sist» i alt vi gjør. Når jobben er gjort, når rapporten er skrevet og distribuert, når brevene er undertegnet og sendt, når saken er ferdigbehandlet og saksmappa kan «settes bort». I mange tilfeller ikke engang det siste vi gjør, men er det arbeidet vi motvillig gjør lenge etter at en jobb eller sak er avsluttet. Og for lengst glemt. 

For mange arkivledere er det også både vanskelig og utfordrende å komme i posisjon til å innta en mer sentral rolle sammen med både forretningsledelse og IKT-ledelse. Vi vet mange ganger ikke om hva som skjer, eller får vite for sent til å kunne gi gode bidrag. Eller mer vanlig, oppdager relevante aktiviteter som kunne fått en vesentlig forbedret nytte- og brukskvalitet, ved en tilfeldighet, og for sent. Arkivarkompetansen er ofte miskreditert og anses som ikke å ha vesentlig betydning ut over arbeid i arkiv.  

Arkivering skjer først i arbeidskjeden 

Slik er det naturligvis ikke lenger. Det vi kaller «arkivering» skjer når jobben eller saken opprettes og påstartes i det aktuelle saks- eller fagsystemet. Bare dette faktumet burde være nok til å forstå at for å etablere og opprettholde gode arbeidsprosesser og effektiv informasjonsflyt, må systemet være bygd opp slik at alle formelle (og praktiske) sider av arkiveringen er ivaretatt. Fra starten av, naturligvis.  

I forbindelse med innføring av forretningssystemer er det, for å si det forsiktig, en farlig strategi å vente «til sist» med å løse arkiveringsproblematikken. Å bygge integrasjoner med et frittstående, eller utdatert, arkivsystem, kan bli kostbart. Å måtte «embedde» eller bygge egne arkivmodul(er) lar seg normalt ikke gjøre (arkivsystemer er komplekse systemløsninger), eller blir ekstremt kostbart. Og utilfredsstillende for brukerne. Og for arkivforvaltningen. Og dermed for forretningsvirksomheten selv.  

Enkle spørsmål betinger ofte komplekse svar 

Hva skal arkiveres? Hvor skal det arkiveres? I hvilken form skal det arkiveres? Hvordan skal det skje? Når? Hvem er ansvarlig for at det skjer? Svarene på slike, og mange flere, tilsynelatende enkle spørsmål gir vesentlige føringer for hvordan forretningsløsningene skal utformes og tilrettelegges. Det er ikke lenger nok å ha, som har vært førende i offentlig forvaltning til nå, en (eller flere) godkjent(e)  arkivløsning(er). Dagens arbeids- og saksbehandlerprosesser er mer komplekse enn før, behandler større datamengder, og er ofte avhengige av data og informasjon fra et mangfold av applikasjoner. Det innebærer bruk av et stort antall fagsystemer mer eller mindre samtidig i et sakskompleks. Det igjen krever vesentlig bedre, integrerte systemløsninger for å løse arkiveringsproblematikken uten at den blir bakstreversk for saksbehandlere som må arbeide tidseffektivt.  

Å være premissgiver som setter rammebetingelsene for anskaffelse og innføring av nye forretningsløsninger, er faktisk en av de viktigste oppgavene arkivledelsen har i dag. Heldigvis innse stadig flere virksomhetsledere at arkivarkompetansen er smart å bruke. Og å ha ansatt.  

LES OGSÅ

Arkivledere må lære å snakke med ledelsen

Solid ledelseserfaring vil alltid være et suksesskriterium

Neste generasjon arkivledere

Mer av det samme gir mer av det samme

Om og om igjen prøver vi å finne frem til tiltak som skal bedre bibliotekets (eller arkivets) situasjon og posisjon i virksomheten. Og om og om igjen ender vi opp med de samme tiltakene som sist. Kanskje på tide å innse at mer av det samme ikke gir noe annet resultatet enn mer av det samme?

Ta en titt på Oslo. Byrådet har innsett at de må gjøre noe med CO2 og luftforurensing. De iverksetter klimatiltak i tråd med ambisjonene i Paris-avtalen og på bakgrunn av en mengde andre gode intensjoner fra en liste lengre enn lengst, og som tydeligvis stadig utvides. Og fordi byen har blitt kåret (eller  «kjøpt seg» som onde tunger sier) EU-miljøhovedstad 2019. Nok om det. Poenget er at for å kunne komme høyt opp på rankingen over byer med gode og effektive (?) miljøtiltak, har bymiljøetaten valg å gjennomføre temmelig radikale og gjennomgripende tiltak. Som å prioritere gange og sykling framfor privatbilisme. I praksis «forby» bilkjøring ved å fjerne parkeringsplasser i hele bykjernen. Skilte gater med innkjøring forbudt for privatbiler. Lede de få bilgatene i retninger som for brukerne er uhensiktsmessige og bort fra der de skal. Konsekvensene gir stor applaus fra noen, sterke mishag-ytringer fra andre. Slik det alltid er.

Tiltak mange kanskje trodde ikke ville kunne la seg gjennomføre for bare få strakser siden, er nå så godt som gjennomført.

Det meste er prøvd før

Kanskje kan vi tenke og gjøre tilsvarende i biblioteket (eller arkivet) også? Gode, faglige tiltak som har vært utprøvd og gjennomført av mange før oss, og av oss selv, har sjelden ført til at bibliotekets status, rolle, anerkjennelse, oppgaver og bruk endres eller forbedres nevneverdig. Stadige brukerundersøkelser gir de samme resultatene: noen er kjempefornøyde og vil ha det som de alltid har hatt det. Mens andre kommer med gode innspill til forbedringer eller med (for så vidt kjente) behov som vi ikke har hatt tid eller ressurser  for å gjennomføre tidligere. Og ikke har nå heller. Tid og ressurser.

Så setter vi opp tiltakslista: vi må få  ledelsen mer aktivt med. Vi må bli mer synlige. Vi må markedsføre mer. Vi må gi mer opplæring. Vi må formidle mer digitalt. Vi må trekker brukerne tettere til oss. Lista er lang og er som blåkopier av forrige års liste. Og av året før det igjen. Og av listene til fagbibliotekene vi samarbeider tettest med. Mange gode tiltak som i realiteten betyr mer av den samme innsats som før, og som vi vet gir bare inkrementelle forbedringer.

På tide å ta mer radikale grep

Jeg har sett mange gode forslag i brukerundersøkelser og brukerintervjuer. Alt for ofte blir de dessverre vurdert som aparte eller «på siden av» det vi er på jakt etter som svar og innspill. Men kanskje er det nettopp disse svarene som bør tillegges mest vekt når tiltak prioriteres og skal gjennomføres? Tiltakene som ikke er blitt prøvd før.

Det som trengs er evne til å lytte til og forstå de såkalte «sære» innspillene. De gir grunnlag for annerledes grep som kan gi større og mer gjennomgripende effekter. Som å nytte-orientere biblioteket. Som å gjøre biblioteket uunnværlig i det daglige arbeidet for ansatte og ledere. Som å bruke teknologien mer som en komplett og fullverdig leveransekanal enn bare til kommunikasjon- og formidling slik de fleste gjør. Alle disse betyr radikale endringer i bibliotekets tjenester. Hvis de tas på alvor.

Mer av det samme virker ikke

Mange sier de gjør jo nettopp det. Ikke. De frykter antakelig konsekvensene for de tradisjonelle tjenestene og oppgavene de er vant med å levere og arbeide med? Vi ender som regel opp med fine handlingsplaner med tiltak vi føler oss bekvemme i. Og som vi har årelang erfaring fra å arbeide med. Vi setter opp tiltak som bekrefter det vi vi allerede vet, eller allerede har tenkt å gjøre uansett.

Ikke rart da at vi arbeider med de samme tiltakene år etter år. Ikke smart.

Les også: Bibliotekarene må ut av biblioteket og inn der brukerne er; Mer relevant blir ikke fagbiblioteket

[Foto: Sturlason, Oslo kommune]

Arkivledere må lære å snakke med ledelsen

Mange ledere av interne servicefunksjoner, som arkiv, bibliotek og IKT, makter ikke å få sine ledere til å bidra til å satse for å utvikle tjenestene slik de ønsker. Kan det skyldes at de snakker med sine ledere om feil tema? Kan det være slik at de faglige argumentene får for stor plass fremfor det ledelsen er opptatt av?

Svært mange arkivledere har store utfordringer med å nå frem til virksomhetsledelsen om både rollen, viktigheten og oppgavene som en moderne, fremtidsrettet arkivtjeneste skal omfatte og utøve.

Feilen de fleste gjør når de får sjansen, er å utgreie i detalj hvilke faglige oppgaver som må utføres. Mange føler de «må fortelle alt de vet» som om ledelsen hungrer etter kunnskap om arkivet. Det blir for dem for mye irrelevante fakta og annen informasjon. Noen setter sammen teori og fakta for å vise hvor faglig sterke de selv er. Presentasjonene blir forelesninger for lederne. Andre viser til brukerstatistikk, for ledelsen er jo opptatt av tall. Men i de fleste tilfeller er heller ikke den av en slik art at den overbeviser ledelsen. Atter andre henviser til hva andre gjør, eller til hva som er «gjeldende standard» i andre tilsvarende virksomheter. De færreste bearbeider sine argumenter og bruker bakgrunnsdata på en slik måte at de visualiserer og underbygger poengene som fremføres.

Mange utreder lange, faglige «rapporter» som beskriver mulige effekter og lister opp rekker av andre positive argumenter for hvorfor tjenestene er lovpålagt, «viktige» eller på andre måter kan ha betydning. Jeg har sett beslutningsunderlag på over 50 sider, og presentasjoner med opp til 100 tettskrevne plansjer. Er det rart mange strever med å nå frem? Som amerikanerne sier: du har sekundene det tar sammen med sjefen i heisen mellom 13 og 16 etasje, til å formidle ditt budskapet. De fleste makter ikke det, de synes antakelig det går på den faglige integriteten løs. Og nettopp der ligger kanskje hunden begravet.

Argumentasjonen må være relevant

Alle gode intensjoner og alt vi vet om et saksforhold, er ikke nødvendigvis relevant. Ledere flest er ikke interessert i lange, arkivfaglige leksjoner; om teori, lov- og forskriftstekster, eller lange opplistinger av potensielt viktige effekter arkivtjenesten (kanskje) bidrar med. De er bare interessert i noen ytterst få momenter:

  • Hvorfor må vi ha vår tjeneste organisert eller tilrettelagt på den måten vi har i dag
  • Hvilket minimum kan vi ha for å tilfredsstille (de eventuelle) kravene
  • Hvilken kompetanse (det vil si ressurser) kreves for å få jobben gjort

Og viktigst av alt: svarende på disse spørsmålene skal være korte, konsise og konkrete. Det vil si – ikke generelle svar – men hva gjelder for vår virksomhet. Her og nå. For øvrig er det arkivorganisasjonen som skal ivareta det faglige, kvaliteten, effektiviteten og økonomien i tjenestene. At ledelsen i enkelte tilfeller eller situasjoner skal ha mer utdypende, faglig innsikt når det er nødvendig eller etterspørres, er en helt annen sak. Normalt skal arkivledelsen ivareta det behovet i sin daglige kommunikasjon med sine ledere, med sine sidestilte kollegaer og andre involverte. Les også: Det er effektene som skal innføres.

En tommelfingerregel er: Aldri arkivfaglige argumenter når du skal promotere arkivet overfor ledelsen. Snakk om økonomisk utvikling og virksomhetens business (i det offentlige: samfunnsoppdraget), erfarings- og kunnskapsutnyttelse, arbeidseffektivitet, mobilitet eller lignende, ut fra hva virksomheten og situasjonen krever. Da finner alle relevante og faglige fakta og momenter sin plass i en helhetlig og strategisk sammenheng. Du skal ikke behøve nevne ordet «arkiv» en eneste gang. Det er effektene av tiltakene (som du jo prøver få ledelsen med på) som skal beskrives på en slik måte at ledelsen skjønner at «dette må vi bare gjøre!»

Ledelsesforankring avgjørende viktig

Et eksempel fra virkeligheten: Ledelsen er skeptiske til hva de får igjen for et dyrt medlemskap i en organisasjon som fungerer som et løsningsorientert bransjefellesskap, og vil kutte budsjettet dramatisk. Arkivledelsen er fortvilet og føler at de ikke blir tatt alvorlig som fagenhet, og frykter at de blir «stående utenfor» fellesløsningene som organisasjonen har etablert. I et kort møte med ledelsen med en én-plansjes presentasjon av organisasjonen det er snakk om, fremføres (omtrent) følgende: Arkivledelsen representerer virksomheten vår i denne sammenhengen og målbærer i hvert eneste møte hva som er viktig for oss og dermed i vår bransje. Den sørger for å påvirke til at det utarbeides praktiske og funksjonelle løsninger på utfordringer vi konkret står overfor, løsninger for oss og for fellesskapet. Det bidrar til vi kan utnytte fellesløsninger fremfor skaffe dyre spesialløsninger kun for oss, samt at vi oppfattes av bransjen som profesjonell, moderne, pågående og dermed en virksomhet som vil innta en dominerende posisjon fremover. Også på dette området.

Les også: Solid ledelsesforankring alltid et suksesskriterium.

Oppfylle lovkrav er ikke nok

Men hva med arkivloven og offentlighetsloven og de tusen særlovene som påvirker (egentlig et mindretall av) oss? Min erfaring er at noen ledere (særlig i offentlig forvaltning) er opptatt av å oppfylle krav i lover og forskrifter og regelverk for øvrig. La dem være opptatt av det, det er et godt utgangspunkt for dialog med ledelsen. Men det er ikke tilstrekkelige argumenter for å opprettholde eller utvikle en fremtidsrettet arkivtjeneste. Å oppfylle krav i lover og regelverk er en selvfølge i en hver virksomhet, og krever stort sett kun et minimum av minimumtjenester og bør derfor ligge langt under det en moderne arkivledelse skal være opptatt av.

Forståelsen arkivledelsen må ha, er at det er effektene en moderne, effektiv arkivtjeneste bidrar til (enten den er lovpålagt eller ikke) som er hovedinnholdet i kommunikasjonen med ledelsen. Det er disse effektene som skal frem i lyset, som skal på ledelsens bord, og som det hele tiden skal arbeides med å oppnå gjennom arkivtjenesten. Det er virkningen av disse effektene som skal rapporteres. Ikke bare totalt, men ned på de enkelte enhetene i virksomheten. Arkivtjenesten og den faglige tilretteleggingen den står for, er verktøyet. Det er alle andre i virksomheten som skal realisere effektene av en god arkivtjeneste. Nettopp derfor handler moderne arkivledelse om alt annet enn arkiv.

Les også: Neste generasjon arkivledere.

Trendbiblioteket – nyskapende nykommer

Riktig retning er alltid fremover. Dessuten er det morsommere å tenke fremover enn skue bakover. Mest kanskje fordi det er umulig å vite hva fremtiden egentlig vil bringe. Det gir rom for mye kreativitet og viltre sprang. I hvert fall tankemessige sprang. Vi får bare håpe bibliotekutredningen har greidd ta tilstrekkelig ”av” – og at sprangene gir ny innsikt i hva bibliotek kan være for fremtidsnorge. Det fortjener biblioteket. Det fortjener samfunnet.

Avisene er fulle av vyer for fremtiden om dagen. Analyseselskapet Gartner har funnet frem til tjue powertrender. Som vi forstår, megatrender er allerede ”ut”. Nå skal det handle om power. Powertrender bygger på langsiktige utviklingstrekk. Det er derfor all grunn til å anta at de vil ha markante og til dels dramatiske effekter på en virksomhet. Vinn eller forsvinn, med andre ord. Artige tankesprang for bibliotekledere burde det tilsi …

Måten å drive en virksomhet på, endrer seg. Å gjøre som presten og snu prekenbunken, har fungert godt for bibliotekledere i alle år. Til nå. Fremover må hovedoppgaven være hele tiden å skape det nye biblioteket. Hver kommune sitt spydspissbibliotek. Hver kommune sitt trendbibliotek.

Eller egentlig ikke i hver kommune når vi vet at kommunestrukturen er under endring. Og at fylkene blir regioner. Og at statlige virksomheter slås sammen, splittes opp, og flytter land og strand rundt. Ikke rart at samarbeid om fellesløsninger allerede er blitt hverdagen for mange kommunale og statlige virksomheter. Fellesløsninger legger nemlig grunnlaget for større politisk og praktisk frihet til både organisatoriske og geografiske endringer.

Nykommere driver utviklingen fremover

Men det blir verre. Den generelle trenden kalles nykommere. Nykommere er alle dem som kan starte fra bunnen, uten gamle og tyngende strukturer og all verdens ballast for øvrig. Nykommere kan tenke totalt nytt. At det blir – og at det faktisk allerede er slik, forklares ved at mange virksomhetsledere ikke ser flere muligheter for mer rasjonalisering og makter ikke oppnå større effektivisering. Ja, er ikke nettopp det de fleste av oss sier da? Nå går det ikke lenger. Nå må vi ha ro fra omstilling. Nå må vi få jobbe (les: slik vi alltid har gjort og helst vil gjøre).

Interessant nok viser det seg at de samme lederne ser til dels fantastiske muligheter når de gis carte blanche og får anledning til å utvikle et slagkraftig alternativ med blanke ark som utgangspunkt. Tenk deg selv. Nytt bibliotek. Frie tøyler til å lage akkurat det du alltid har drømt om. Ingen begrensninger. Ingen faglige hemminger. Klart det blir bra. Klart det blir fint. Klart det blir fantastisk. Klart det blir verdens beste.

Og tenk etter igjen. Det er flere norske bibliotekledere som har fått sjansen allerede. Nytt bibliotekbygg. Nytt innhold. Nye ansatte. De er i ferd med å bygge nykommere som med tiden blir bibliotekvesenets fyrtårn.

 

(Denne artikkelen er opprinnelig publisert i Bibliotekforum nr. 5/2010)