Makten ligger hos referatskriveren

Det bør være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes.

Alle har vi vært i møter som begynner med: hvem skal skrive referatet? Og alle har vi vært den som febrilsk roter i vesker eller fikler med pc og mobil for å unngå å bli utpekt. Eller den som beskjedent ser ned eller til siden for å gi inntrykk av å være ikke-skrivekyndig. Eller for lite tillitsvekkende til å kunne skrive referat. Vi gjør hva som helst annet enn å legge blokka eller stille pc-en klar til skriving. Alle har vi brukt alle slags metoder og unnskyldninger for å unngå å bli den som må skrive referatet. Det er som siste sort å regne: verre enn å bli siste mann valgt til håndballaget i gymnastikken på barneskolen.

Å være referent (referatskriver) er lite populært også fordi referatet som dokument har lav status. De færreste gidder komme med innsigelser eller (forslag til) rettelser eller tilføyelser. De færreste gjennomgår, retter opp eller på andre måter korrigerer referatet ved oppstart av påfølgende møte. Og hvis det skjer opplever gjerne referenten dette som kritikk. Derimot er det å ha navnet sitt på strategidokumenter og rapporter, utredninger og notater ansett som vesentlig mer prestisjefylt.

Generelt mangler gode innholdsmaler

Fra et stort antall gjennomganger av dokumentforvaltningen og dokumentflyt i offentlige og private virksomheter, vet jeg at mange har dokumentmaler for hvordan referater skal se ut. Og at de færreste har maler og veiledninger for innhold, hvordan referater skal skrives, hva slags saksinnhold som skal refereres og hvordan. Det stilles ikke krav til at beslutninger og vedtak skal være tydelige, at beslutninger om tiltak skal redegjøre tydelig for hensikt og tiltak, hva som skal utføres og av hvem. Det slurves med angivelse av tidsfrister, leveranseform(at)er og hvem andre som skal involveres. De fleste referenter ser kanskje på hvordan det forrige referatet (hvis det er et møte i en rekke) eller lignende referater er skrevet tidligere. Mange skriver referater uten substansielt innhold. Som sagt, derfor bryr de fleste seg heller ikke om referatene fra møter som er avviklet. Det er tilbakelagte stadier å regner. Inntil noe skjer og det er for seint.  

Få kan å skrive referat med tanke på at det skal reflektere vesentlig dokumentasjon både av det som skjedde (tilbakeskuende) og det som skal skje (fremoverskuende).

Referenten har størst påvirkningskraft

En nylig hendelse som har fått mye oppmerksomhet i nyhetsmedia, illustrerer tilstanden i offentlig forvaltning. Men situasjonen er tilsvarende i private virksomheter. Aftenpostens leder 25. september i år omtaler konfliktene i ledelsen i Utdanningsetaten i Oslo kommune, og peker rettmessig på at «gitt kritikken, bør referatene fra etatsstyringsmøtene vise [..] misnøyen og forsøkene på å få en bedre dialog med etaten. Disse møtene er [..] arenaen for styringssignaler». Og redaktøren kunne godt ha føyd til at ledermøtene ikke bare er arena for signaler, men er hovedarenaen for faktiske beslutninger, tiltak og deres oppfølginger over tid.

Det bør derfor være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes. Den som skriver referatet har med andre ord en sterk påvirkningskraft for hvordan beslutninger og tiltak utformes og iverksettes.

Som en konsekvens blir det en sentral oppgave for arkivtjenesten å sørge for at virksomheten har tilstrekkelig gode rutiner, dokumentmaler og opplæringstiltak på plass for å sikre at referatfunksjonen fungerer som den skal. De færreste tenker at dette er en viktig oppgave for dem.

Forsømt oppgave i arkivtjenesten

Hvorfor dette temaet tas frem i denne bloggen om arkiv- og dokumentforvaltningens roller, er at det er en alt for ofte «glemt» arbeidsoppgave nettopp å være pågående og aktiv intern faginstans på alle informasjons- og dokumentfaglige områder i virksomheten. Ett av disse områdene er å forsikre ledelsen om at virksomheten har gode, hensiktsmessige og effektive rutiner for å dokumentere beslutninger og hendelser på alle relevante beslutningsnivåer. For å få til det må arkivleder sette seg grundig inn i hvordan styrings- og beslutningsprosessene fungerer i den aktuelle virksomheten, og arbeide med ledelsen for å etablere, eller rette opp, prosessene der det er nødvendig, lage veiledninger og kanskje kurs for ledere og saksbehandlere. Og ikke minst viktig, få fastsatt ansvaret for at rutiner, maler og teknologiske løsninger etableres, fungerer og tas i bruk slik de skal.  

 

Informasjonsforvaltningen må være uavhengig av konjunkturene

Det har skjedd en omfattende kunnskapsdrenering i olje- og gassvirksomheten i forbindelse med de store nedbemanningene og innskrenkningene gjennom flere år nå. Virksomheter som har tatt lett på sin informasjonsforvaltning, vil stå dårlig rustet når etterspørselen øker igjen. Det er hva vi både tror og sier. Eller vil det, forstemmende nok, vise seg at det ikke har hatt noen praktisk eller økonomisk betydning?

Den næringen som har hatt (og delvis har) det tøft de seneste årene, er petroleumsvirksomheten. Mange har mistet jobben sin. Mange har pensjonert seg. Mange har gått over til andre bransjer som har etterspurt den verdifulle kompetansen fra olje- og gassnæringen. For noen har det åpnet seg et mulighetsvindu for å realisere ideer og drømmer om å gjøre noe helt annet enn før.

Vi liker å si at når noen går, uansett årsak, forsvinner også verdifull erfaring og kompetanse. For mange virksomheter som nå opplever fornyet tillit i markedet og økt etterspørsel, vil tidligere kompetente medarbeidere ikke lenger være tilgjengelige. Det vil ta tid og stor innsats å bygge opp igjen kompetansen med nye medarbeidere med kanskje helt annen erfarings- og kunnskapsbakgrunn. Slik dreneres opparbeidet erfaring og kompetanse sakte og sikkert bort. Når vi på toppen av dette vet at mange virksomheter ikke systematisk og målrettet har håndtert dokumentasjon, informasjon og kunnskap som erfaringskilder, øker utfordringene tilsvarende.

Informasjonsforvaltningen må mobiliseres – ikke strupes

Det er en kjent sak at når virksomheter innskrenker og reduserer sin aktivitet, er informasjonsforvaltningen en av de første funksjonene som får føle sparekniven på strupen. Budsjetter reduseres, ansatte sies opp, tjenester opphører eller legges over på ansatte og/eller brukere som blir igjen i virksomheten. Eller som i ser i petroleumsnæringen, som er internasjonal: ansvar og oppgaver flyttes utlands. Ikke utypisk pulveriseres ansvar som har ligget til informasjonsforvaltningen, ved at det pålegges brukerenhetene og den enkelte medarbeider å finne ut av. Konsekvensene er åpenbare: nødvendige oppgaver, også lovpålagte, utføres ikke, eller utføres tilfeldig etter den enkelte leders eller medarbeiders forgodtbefinnende. I et erfarings- og kunnskapsperspektiv, som er like presserende, om ikke mer, når virksomheter sliter i et tøft marked eller av andre årsaker innskrenker, burde ikke da informasjonsforvaltningen mobiliseres fremfor strupes? Burde ikke erfarings- og informasjonsressursene systematisk settes inn der hvor det oppstår «hull» og erfarings- og kunnskaps-gap?

Strategier og planer er ikke nok

Vi som har hatt innsikt i informasjons- og dokumentforvaltning i både offentlige og private virksomheter siden 70- og 80-tallet, har gjentatte ganger hevdet at det er særdeles viktig at virksomhetene har strategier og planer for å håndtere sin dokumentasjon ut over ensidig og kortsiktig å tilfredsstille forvaltnings- og oppbevaringskrav fra oppdragsgivere og lovverk. Virkeligheten derimot, er at det svært ofte mangler strukturerte opplegg, rutiner og løsninger som har sikret fortløpende og målrettet erfaringsgenerering i et kunnskapsperspektiv. Alt for ofte er informasjons- og dokumentforvaltningen overlatt til enkeltpersoner og  prosjektledere selv å finne ut av, til innkjøpere, til underleverandører, til sekretærer. Intet vondt om noen av dem, men god informasjons- og dokumentasjonspraksis er det ikke. For mange ledere er dette godt nok, fordi det jo har fungert tilfredsstillende (?) i oppgangstider uten negative hendelser og kriser.

Det generelle inntrykket er at alle gjør så godt de kan. Men det er ikke tilstrekkelig. Informasjons- og dokumentforvaltningsstrategiene må settes inn i de relevante forretnings- og virksomhetsstrategiske sammenhengene. Da først vil informasjonsforvaltningen (hvis noe slikt i det hele tatt finnes) kunne heve seg ut over å være registreringssentral for dokumentkontroll og dokumentlager. Jeg har ikke tall på hvor mange HR-sjefer som har satt store øyne når jeg har etterspurt hvordan informasjonsforvaltningen i praksis er satt inn i virksomhetens kunnskapsstrategi. Gjentar: I praksis!

Les også: Topplederforankring alltid et suksesskriterium

Les også: Syretesten på god informasjonsforvaltning skjer nå

De smarte forbereder seg på tøffere tider

Når tidene blir tøffere, står konkurransen om å kunne utnytte opparbeidede erfaringer, bruke ny teknologi i et mye mer omfattede digitaliseringsarbeid (automatisering og kunstig intelligens) enn før, arbeide enda mer kostnadseffektivt, og ikke minst om å skape nye forretningsmuligheter. Mens man før kunne ansatte eller leie inn kompetente medarbeidere når behovet meldte seg, må flere virksomheter greie seg med færre. Da må alle tilgjengelig informasjons- og kunnskapsressurser tas i bruk. Og de fleste virksomheter vet allerede hva de trenger å vite. De må «bare» ha kultur og ikke minst evne  finne kunnskapen hos seg selv. Ikke småtteri bare det.

Hva da, når du ikke finner rapporten du vet er utarbeidet og «arkivert». Eller du finner femten versjoner av samme dokument, men ikke endelig versjon med de viktige konklusjonene og anbefalingene. Eller når all prosjektdokumentasjon (ja, alle de hundre tusen dokumentene) ligger på en CD i et format som ikke lenger lar seg lese uten videre, men fremkommer i en lang streng av tekst og nummer uten mening for den nyansatte som aldri har sett slike tallkombinasjoner eller begreper før, og som forsøker tyde dem fordi kodifiseringsnøklene ble makulert da firmaet skulle spare penger under krisen. Eller når eposten med forbedringsforslagene som teknisk ledelse diskuterte og kommenterte i en engere epostsirkulasjon (fordi epost må slettes når ansatte slutter, må vite). Og hva var det egentlig i alle eskene som ble kastet i makuleringscontainerne etter at kontorene til de 50 ansatte som gikk i første oppsigelsesrunde, ble ryddet?  

Digital informasjonsforvaltningsprosess

Meldingen til dagens virksomhetsledere og ledere av informasjons- og dokumentforvaltningsenheter, er klar: Det blir fort for seint. For det er heller ikke nok bare å ta vare på informasjon og dokumenter som genereres underveis i forretningsprosessene eller i prosjektene. Det betyr «samle i lader» = en dårlig strategi. Det er den målbevisste, systematiske metoden som viser at det har skjedd på en relevant måte for erfarings- og kunnskapsvekst, som er mest hensiktsmessig. Og kostnadseffektiv.

God informasjonsforvaltning er en kontinuerlig, digital prosess. Den har som mål å sikre at informasjon og kunnskap av betydning for virksomhetens drift og utvikling, faktisk skjer. Og at den skjer til de riktige tidspunktene og i de riktige sammenhengene. Den som har bommet her, taper i konkurransen fremover.

 

Informasjonsflommen – den glemte utfordringen

Mengden informasjon og dokumentasjon er ikke blitt mindre eller enklere å håndtere for de fleste virksomheter. Snarere tvert i mot er den forsterket av dagens eskalerende og til dels ukontrollerte teknologibruk, og som følge av utfordringene med «fake news» og «alternative fakta» fra kilder, institusjoner og personer tidligere ansett som etterrettelige og troverdige. Mange med ansvar for informasjonsforvaltningen (IM) makter ikke takle utfordringene og lar virksomheten, ledere og medarbeidere, «seile i sin egen sjø».

En av de store utfordringene de aller fleste står overfor, er å manøvrere i og håndtere den enorme mengden data, informasjon (fakta) og dokumentasjon som er tilgjengelig for den som tar beslutninger, utreder eller tilrettelegger faglige oppgaver og aktiviteter i virksomheten. Dette omfatter, som vi alle vet, enorme informasjonsmengder generert og samlet internt sammen med ekstern informasjon og dokumentasjon som er åpent tilgjengelig. I tillegg kommer informasjon fra forskjellige former for begrensede eller lukkede databaser og nettverk. I sum er all denne informasjonen tilgjengelig på måter som må håndteres og forvaltes til beste for virksomheten, for slik å unngå at informasjonen ikke ensidig oppleves som støy, som belastning som forstyrrer mer enn gagner i det daglige, eller som bevisst eller ubevisst feilinformasjon som kan føre virksomheten galt av sted.

Dette er ikke en ny problemstilling eller utfordring. Allerede på 70-tallet utredet OECD (George Anderla) hvordan den eksponentielle veksten i verdens informasjonsmengder ville representere fremtidige utfordringer når vi nådde 90-tallet. Nå, ytterligere snart 30 år senere, er ikke disse utfordringene blitt færre eller mildere, snarere tvert i mot. Fra tidligere årlig vekst erfarer vi nå daglig vekst, for ikke å snakke om informasjonsmengdene som strømmer inn over oss minutt for minutt. Når vi så vet at størstedelen av denne enorme informasjonsmengden har kun kortsiktig (les: veldig kortsiktig) verdi (et viktig poeng avdekket av Nobelprismottakeren i økonomi, Herbert Simon) betyr det at  vi  «drukner» i unyttig og ikke relevant informasjon. På toppen av dette kommer dagens utfordringer med i hvor stor grad vi faktisk kan stole på den informasjon som er tilgjengelig for oss. Det betyr at mekanismene vi implementerer og evnen den enkelte har til å vurdere etterretteligheten til kildene som konsulteres, blir stadig mer kritisk avgjørende.  Fremdeles er det slik at virksomheter og personer som tilegner seg relevant informasjon i gitte situasjoner, oppnår kunnskapsvekst som kan ha vesentlig betydning i en virksomhetssammenheng (konkurransefortrinn).

Når vi nå tar opp igjen dette temaet som jo som nevnt først ble debattert mange tiår tilbake, er det fordi ideen om at teknologien skulle løse denne typen problemstillinger for oss, ikke har slått til. I stedet bidrar teknologien og vår bruk av den, til at mengden informasjon øker gjennom enklere og billigere løsninger for alle og enhver til å lagre mer, kopiere og mange-duplisere mer både i heler og deler, sammenstille mer, spre mer i «alle kanaler tilgjengelig», kommentere mer, samhandle mer, etc. Grensene mellom intern og ekstern informasjon og dokumentasjon er visket ut; vi bruker samme løsninger (eller varianter av dem) både internt og eksternt, hjemme og på jobb. Fakta som ikke lar seg presentere innenfor 140 karakterer, leses ikke, gjelder ikke.

Allikevel er alt dette i utgangspunktet positive effekter som skal og bør oppmuntres.

Det som er urovekkende er at IM-enhetene ikke i tilstrekkelig grad har utfordringene på sin agenda. Det arbeides stort sett ikke systematisk nok med å tilrettelegge (og dermed begrense og styre) informasjonsressursene til det beste for virksomheten. Årsakene er antakelig flere, som at dette ikke er noe ledelsen er opptatt av, eller at problemstillingene er både ressurskrevende og faglig krevende å håndtere. Allikevel kan man se for seg noen prinsipielle og kanskje vesentlige tiltak som nødvendige steg på veien til å ta styring med informasjonseksplosjonen på virksomhetsnivå:

  1. Strengere regime for håndteringen av informasjon og dokumentasjon internt i virksomheten; bort fra at «alle får gjøre som de selv vil», til en mer enhetlig og styrt strategisk informasjonsforvaltning som bygger på beste praksis prinsipper, verktøy og rutiner, og som er mer konsekvent tilpasset virksomhetens faktiske behov som mål
  2. Større kunnskap om og vektlegging av hvilken informasjon og dokumentasjon som har reell forretningsmessig verdi; denne sammenhengen må defineres, forstås og «eies» av virksomhetsledelsen og ikke overlates til IM-enheten alene å finne ut av. Men IM-enheten kan være drivkraften i arbeidet med å få dette klarlagt og forankret i virksomhetsledelsen
  3. Håndtere mer av den ustrukturerte informasjonen (som representerer de største utfordringene) som strukturert informasjon (og dermed underlagt kontroll og styring); det kan for eksempel skje ved økt bruk av fagsystemer og andre tilrettelagte løsninger som vektlegger innhold (data som informasjon og kunnskap) mer enn informasjonsbærere (dokumenter) og særskilt teknologi slik mange fremdeles gjør
  4. Sterkere forretningsstyring med hvilke teknologiløsninger som innføres og tas i bruk; det vil si større grad av standardisering og utvidet bruk av løsninger som man allerede har investert i, gjennom å etablere et mer kritisk beslutningsregime for å unngå å bruke flere varianter av helt eller nesten «like» verktøy samtidig og i konkurranse med hverandre, slik vi ser i alt for mange virksomheter i dag

En av IM-enhetens strategiske oppgaver er å skape bevissthet om disse utfordringene og engasjere ledelsen i løsningen av dem.

 

[En tidligere versjon er opprinnelig publisert på bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»].

Internrevisjon – smart verktøy for økt ledelsesengasjement

Riktig gjennomført kan intern- og eksternrevisjoner være et effektivt virkemiddel for effektivisering og forbedring av informasjons- og dokumentforvaltningen i alle typer virksomheter. I mange sammenhenger er det snakk om to sider av samme sak, og burde derfor samordnes mer enn holdes atskilt slik de fleste virksomheter gjør i dag. Effekten vil trolig bli formidabel – for informasjons- og dokumentforvaltningen.

Vi som arbeider med moderne og fremtidsrettet informasjons- og dokumentforvaltning, vet at det er tette sammenhenger mellom informasjonsforvaltning og kvalitetsstyring. Vi vet at intern- og eksternrevisjon er et viktig element i kvalitetsarbeidet. Kvalitet handler ikke bare om styringsstrukturer og -dokumentasjon, men vel så mye om forståelse og holdninger til etablerte ledelses- og arbeidsfilosofier, til internt og eksternt regelverk, målrettet bruk av kompetanse og kunnskap, erfaringsgenerering og -utnyttelse, og ikke minst gjennomføringskraft og -evne. Kvalitetsledere arbeider med de samme utfordringene som ledere av informasjonsforvaltningen. Forskjellen (hvis det er noen) er at de i mye større grad har oppnådd bedre topplederforankring, og kan således gjennomføre tiltak med full støtte fra ledelsen og virksomheten for øvrig. Her har ledere av informasjonsforvaltning åpenbart mye å lære.

Finansdepartementet har gitt anbefalinger i rundskriv

Det store oppsvinget i kvalitetsarbeid og internrevisjon rent generelt i Norge, kom med utbyggingen av petroleumsvirksomheten, som utnyttet erfaringene fra blant annet atomindustrien, som hadde utviklet omfattende styrings- og regelverk i forbindelse med atomenergiforskningen. Nå har kvalitets- og internrevisjoner fått stort omfang på mange samfunnsområder, men spesielt innen offentlig forvaltning. Finansdepartementets rundskriv R117 gir føringer og anbefalinger for hvordan dette arbeidet bør skje i et offentlige. Til tross for den til dels store allmenne utbredelsen, finner vi alt for sjeldent kvalitetsprinsipper og -metodeverk hvor internrevisjoner inngår, systematisert innen våre fagområder.

Internrevisjon styrker ledelsesforankring og medarbeidermedvirkning

Hensikten med internrevisjonen er at den skal gi objektive bekreftelser, råd og innsikt til ledere i en virksomhet i deres bestrebelser på å forbedre driftsaktivitetene. Det skjer blant annet ved at det settes opp revisjonsplaner som godkjennes av toppledelsen, og som målretter evalueringene til områder som må forbedres med tanke på effektivitet, hensiktsmessighet, risiko, kontroll eller Governance (virksomhetsstyring). Erfaringene våre visere at det ofte raskt gjennomføres positive forbedringstiltak, og at effektivitetsgevinster tas ut allerede tidlig i enheter som får vite at de kommer til å bli «revidert» i løpet av året. Slik sett er internrevisjon et smart verktøy for økt ledelsesforankring, for leder- og medarbeidermedvirkning, læring og forbedring uten at det må settes inn store prosjekt- eller ressursinnsatser for å oppnå disse.

Internrevisjoner utføres av virksomheten selv og er innrettet for forbedringstiltak av egne aktiviteter. Eksternrevisjon utføres av andre enn virksomheten selv, det være seg myndigheter, kunder, samarbeidspartnere, andre fagetater (fagfeller) eller eksterne parter i helt andre konstellasjoner. Mange ganger handler det om hvor åpen og mottakelig en virksomhet er for synspunkter og innspill utenfra (eller innenfra). Da er revisjon som verktøy et effektivt og målrettet format å bruke.

Eksempler fra offentlig virksomhet

Innen våre fagområder kjenner vi Riksrevisjonens gjennomgang av kommunale arkiver. Riksrevisjonen har også gjennomgått arkivtjenestene i departementeneRiksarkivet gjennomfører på eget initiativ, eller på bakgrunn av utilsiktede hendelser, eller henvendelser, tilsyn av offentlige virksomheters arkivfunksjoner. Det finnes sikkert mange andre eksempler også. Dessuten benytter mange konsulentselskaper egne metodikker og verktøy for kritisk gjennomgang av hvor godt offentlig og privat informasjonsforvaltning og arkivtjenester faktisk fungerer.

[En tidligere versjon er publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»]