Bærekraftig bibliotekutvikling krever moderne metoder

Skal vi få til en moderne, fremtidsrettet og bærekraftig utvikling av bibliotekene våre, må vi ta i bruk nye metoder og metodikker som både utfordrer og forbedrer dagens bibliotektjenester og -organisering. Tjenestedesign er et slikt metodegrunnlag som vil tjene bibliotekene godt.

Over mange år har bibliotek, særlig fagbibliotek, blitt utfordret av ledelsen i virksomhetene de er en del av, om deres berettigelse, økonomi, omfang og tjenester. Mange bibliotekledere kommer i harnisk når det stilles spørsmål fra øverste ledelse om bibliotekets virke. Mer konstruktivt er det å se på situasjonen som en kjærkommen anledning til å engasjere ledelsen i å utforme bibliotekets organisasjon, tjenesteportefølje og virksomhet for øvrig.

>Les også: Solid ledelsesforankring alltid et suksesskriterium

Fagbibliotek legges ned

Mange mener at det er en trend at fagbibliotek legges ned. Årsaken til det er mange ganger bibliotekleders manglende erfaring med å kommunisere med ledelsen «på ledelsens premisser» for å si det slik. De fleste ledere er opptatt av at ressursene, også bibliotekets, benyttes til beste for ansatte og virksomheten i stort. Da er de alltid villige til både å lytte og bidra til at det blir bedre, hvis det er utgangspunktet. Derimot har de liten sans for fagledere som hårdnakket står på sitt, eller som ikke evner eller er villige til å vurdere fra kanskje helt andre synsvinkler enn den faglige, tradisjonelle.

Det behøver ikke være slik at bibliotek alltid legges ned som konsekvens av å bli utfordret. Det er mange eksempler på at bibliotek blir utviklet, utvidet og faktisk opprettet fordi ledelsen etterspør bedre virksomhetstilpassing av dets tjenester.

>Les også: Må lære å snakke med ledelsen

Endret brukeradferd krever nye tilnærminger

Utfordringene er ikke små. Antakelig tvert imot. Informasjonsteknologien har ikke bare effektivisert store deler av bibliotekenes tjenester, men også økt kompleksiteten og gitt brukerne muligheter til å håndtere sine informasjonsbehov på en helt annen måte enn tidligere. Det betyr at bibliotekene må finne nye tilnærminger til hvordan de skal være til nytte for sine brukere, og moderinstitusjoner, ut over å fortsette som før. Mange opplever at bibliotekarkompetansen trengs i stadig nye sammenhenger, men har utfordringer med både å tydeliggjøre de (eventuelle) nye rollene, og ikke minst komme i konstruktiv dialog og samhandling med ledere og brukere på disse områdene. Stort sett havner bibliotekarene i de tradisjonelle rollene i bibliotek, kommunikasjon og IKT. Potensialet (som de fleste moderne bibliotekarer ser, tror jeg) ligger langt ut over disse.

>Les også: Mer relevant kan ikke fagbiblioteket bli

Prosjektet Libshake: utvikling av små fagbibliotek

Et nylig avsluttet prosjekt under ledelse av de rådgivende bibliotekarene (bildet) Tereza Barbosa da Silva (Oslo Politidistrikt) og Tale Grøtte (IMDI) i et samarbeid med Småbib – forum for bibliotekarer i små fagbibliotek og Institutt for Informatikk ved Universitetet i Oslo, og med økonomisk støtte fra Nasjonalbiblioteket, er et godt eksempel på å ta bibliotekenes utfordringer på alvor. Formålet har vært å ta i bruk kjente metoder fra andre utviklingsområder, i bibliotekutvikling i både offentlige og private bibliotek, fag- og folkebibliotek. Det har vært viktig å finne frem til et metodeverk som er enkelt og som lar seg bruke i mange «settinger».

>Les også: Prosesskartlegging viktig forutsetning for brukeraksept

>Les også: LibraryUX – brukeropplevelse i bibliotek

Tjenestedesign og designtekning i bibliotek

Metodikken som er brukt som utgangspunkt kalles tjenestedesign og designtekning, hvor en kan ta utgangspunkt i et problemområde, en situasjonsbeskrivelse, eller kanskje et ønske om å oppnå noe, eller gjøre noe med en utfordring. Gjennom en strukturert, men fleksibel, prosess (faser) kommer deltagerne i fellesskap frem til et resultat. I prinsippet skal da dette resultatet være omforent blant dem som deltar i prosessen. Slik sett bør deltagerne være nøye utvalgt for nettopp å sikre denne omforente løsningen. Ikke bare brukere, men også besluttende ledere må være med. Metodikken er ikke begrensende i hvem som kan delta; å involvere både interne og eksterne «influensere» kan være et smart trekk. Riktig brukt vil metodikken stimulere kreativitet og nytenkning, men hele tiden (gjennom deltagerne) sikre at resultatene er gjennomførbare i praksis. Dette i motsetning til mer tradisjonelle «strategiprosesser» som gjerne sporer av, for å si det slik.

>Les også: Definisjon tjenestedesign

Tjenestedesign et must i alle bibliotek

Libshake-prosjektet har utarbeidet et vedlegg til sluttrapporten fra prosjektet, og som gir en steg-for-steg veiledning i hvordan bruke metodikken i en biblioteksammenheng.

I rapporten lanseres også ideen om en «hub», en praktisk, åpen møteplass for bibliotekarer og alle andre som vil diskutere og dele erfaringer, metoder, løsninger med andre på (gjerne) avgrensede tema: «Et fint utgangspunkt for en hub eller en lab (innenfor informasjonsforvaltning, kunnskapsforvaltning, bibliotekpolitikk eller bibliotekutvikling) er å legge til rette for samarbeid mellom fagpersoner innenfor akademia, forvaltningen og andre fagpersoner på praksisfeltet. Å jobbe med utvikling, innovasjon og politikk innenfor [disse fagfeltene] kunne ha hatt godt av en møteplass med tilgang til prosessleder/fasilitator. Et verksted og/eller et nettverk kan gi nye perspektiver og retninger på felles problemstillinger [..]» skriver prosjektlederne.

Så får vi håpe noen tar opp ballen?

To Nesbø og en boremaskin, takk!

Den sprer seg som en mare. Praksisen om at folkebibliotekene skal være kommunale utlånstasjoner for allslags som folk egentlig kan skaffe seg selv. Under dekke av det grønne skiftet og at gjenbruk er mer miljøvennlig enn forbruk, er bibliotekene nå i ferd med å overgå seg selv over alt de kan låne ut: fritidsutstyr som ski med tilbehør, redningsvester, kano, kajakk, telt. Bilstoler (hva nå det er, kanskje barneseter). Verktøy, «alt fra fastnøkler til vinkelsliper». SUP-brett, truger, bålpanne. Sykler. El-sykler. Lastesykler. Fat-bike. Alle eksemplene er reelle, og lista kan sikkert forlenges med litt research. Antakelig betraktelig lenger. For det er vel det som er meningen? At det å administrere lån av hva det måtte være, skal bli bibliotekenes nye fremtid?

Urovekkende nok roper bibliotekfolk jublende om at de (endelig?) er blitt samfunnsnyttige og har fått meningsfulle oppgaver. Det må være lov å spørre (slik sikkert mange politikere gjør): hva drev de egentlig med tidligere? 

Utlån av allslags forsterker et forstokket inntrykk

Men er det nå så smart av folkebiblioteket å påta seg slike utlånsoppgaver som bekrefter de mest fordomsfulle oppfatninger av biblioteket? Er det gjennomtenkt? Eller er oppgavene pådyttet? 

I all opplyst tid har folkebibliotekene, og vi som bibliotekarer, jobba hardt med å bli kvitt stempelet (sic!) som utlånstasjon for bøker og andre publikasjoner. Vi har vært opptatt av at bibliotek skal være synonymt med så mye annet, som kultur, kunnskap, læring, informasjonsforvaltning, opplevelser, møteplass, motivasjonsfaktor, og mye, mye mer. Fine ord som det nå viser seg kanskje bare kan skippes, glemmes for noe enklere og mer jordnært.  

Er vi i ferd med å sementere biblioteket som «dit vi går for å låne noe»? 

Folkebibliotek i fagbibliotek ingen suksess 

Se bare på hva som skjedde for noen år tilbake da det var populært i fagbibliotekene å ha noen hyller med skjønnlitteratur utvalgt og oppstilt av folkebiblioteket. Kanskje ble enkeltpersoner som aldri besøkte folkebiblioteket eller aldri overhodet leste skjønnlitteratur, lesere for en stund. Men strategisk for fagbiblioteket var det en gedigen miss. Jeg har mange eksempler i minnet om bedriftsledere som så rødt på at bibliotekarene deres brukte tid og krefter på aktiviteter og oppgaver som ikke var relevante for forretningsvirksomheten og den faglige virksomheten for øvrig. Det var og er et feilspor for fagbibliotek, selv om folkebiblioteket både drifter og vedlikeholder «skjønnlitteraturhyllen».

Kanskje på tide å lære at å gjøre alt ikke er like smart? 

Fremtid: kommunal utlånstasjon for allslags 

At kommunale politikere derimot synes dette er en god ide, og sikkert er kjempebegeistret, tviler jeg ikke på. Og at kommuneadministrasjonen liker at bibliotekene kommer til annen nytte enn «bare» å låne ut bøker, er åpenbart. De er opptatt av ressursutnyttelse mer enn den strategiske utviklingen av biblioteket. Mantraet er trolig: kan biblioteket låne ut bøker kan det også låne ut mye annet nyttig som folk har bruk for. Det er jo bibliotekarenes kompetanse. Samtidig miljøvennlig. Og har en sosial profil.  

At ingen har tenkt på det før? I hvert fall det er verdt en tanke … 

Vi påvirker selv hvilket inntrykk politikerne skal ha av biblioteket 

Nå er kravene til effektivitet, relevans og etterrettelighet store for alle virksomheter, også for kommunale virksomheter, også for bibliotek. Da er risikoen overhengende stor for å få i fleisen at «dere har jo tid til å drive utlån av sykler, boremaskiner, kjøkkenutstyr og alt mulig annet som folk ikke bruker så ofte, så derfor kutter vi i bibliotekdelen, men øker utstyrsdelen som er både nyttig og populært blant folk nå i det grønne skiftet». Det bør være lett for mange av oss å høre på vårt indre øre, hvordan argumentasjonen om bibliotekbudsjettet kommer til å gå i kommunestyrene fremover. 

Det er noen praktiske sider også, som vi lar ligge. Kanskje avvikles hele opplegget når den første (alvorlige) ulykken skjer på grunn av feilbruk av kommunalt, lånt, ikke skikkelig vedlikeholdt utstyr? 

Så altså: OK. Men skyld ikke på politikernes manglende forståelse for bibliotekets rolle og oppgaver fremover.

Les også: Utfordrer eller utvikler delingsøkonomien folkebibliotekene?

Du kan også lese innlegget i Bok og Bibliotek nr. 1/2019 her.

Informasjonsforvaltningen må være uavhengig av konjunkturene

Det har skjedd en omfattende kunnskapsdrenering i olje- og gassvirksomheten i forbindelse med de store nedbemanningene og innskrenkningene gjennom flere år nå. Virksomheter som har tatt lett på sin informasjonsforvaltning, vil stå dårlig rustet når etterspørselen øker igjen. Det er hva vi både tror og sier. Eller vil det, forstemmende nok, vise seg at det ikke har hatt noen praktisk eller økonomisk betydning?

Den næringen som har hatt (og delvis har) det tøft de seneste årene, er petroleumsvirksomheten. Mange har mistet jobben sin. Mange har pensjonert seg. Mange har gått over til andre bransjer som har etterspurt den verdifulle kompetansen fra olje- og gassnæringen. For noen har det åpnet seg et mulighetsvindu for å realisere ideer og drømmer om å gjøre noe helt annet enn før.

Vi liker å si at når noen går, uansett årsak, forsvinner også verdifull erfaring og kompetanse. For mange virksomheter som nå opplever fornyet tillit i markedet og økt etterspørsel, vil tidligere kompetente medarbeidere ikke lenger være tilgjengelige. Det vil ta tid og stor innsats å bygge opp igjen kompetansen med nye medarbeidere med kanskje helt annen erfarings- og kunnskapsbakgrunn. Slik dreneres opparbeidet erfaring og kompetanse sakte og sikkert bort. Når vi på toppen av dette vet at mange virksomheter ikke systematisk og målrettet har håndtert dokumentasjon, informasjon og kunnskap som erfaringskilder, øker utfordringene tilsvarende.

Informasjonsforvaltningen må mobiliseres – ikke strupes

Det er en kjent sak at når virksomheter innskrenker og reduserer sin aktivitet, er informasjonsforvaltningen en av de første funksjonene som får føle sparekniven på strupen. Budsjetter reduseres, ansatte sies opp, tjenester opphører eller legges over på ansatte og/eller brukere som blir igjen i virksomheten. Eller som i ser i petroleumsnæringen, som er internasjonal: ansvar og oppgaver flyttes utlands. Ikke utypisk pulveriseres ansvar som har ligget til informasjonsforvaltningen, ved at det pålegges brukerenhetene og den enkelte medarbeider å finne ut av. Konsekvensene er åpenbare: nødvendige oppgaver, også lovpålagte, utføres ikke, eller utføres tilfeldig etter den enkelte leders eller medarbeiders forgodtbefinnende. I et erfarings- og kunnskapsperspektiv, som er like presserende, om ikke mer, når virksomheter sliter i et tøft marked eller av andre årsaker innskrenker, burde ikke da informasjonsforvaltningen mobiliseres fremfor strupes? Burde ikke erfarings- og informasjonsressursene systematisk settes inn der hvor det oppstår «hull» og erfarings- og kunnskaps-gap?

Strategier og planer er ikke nok

Vi som har hatt innsikt i informasjons- og dokumentforvaltning i både offentlige og private virksomheter siden 70- og 80-tallet, har gjentatte ganger hevdet at det er særdeles viktig at virksomhetene har strategier og planer for å håndtere sin dokumentasjon ut over ensidig og kortsiktig å tilfredsstille forvaltnings- og oppbevaringskrav fra oppdragsgivere og lovverk. Virkeligheten derimot, er at det svært ofte mangler strukturerte opplegg, rutiner og løsninger som har sikret fortløpende og målrettet erfaringsgenerering i et kunnskapsperspektiv. Alt for ofte er informasjons- og dokumentforvaltningen overlatt til enkeltpersoner og  prosjektledere selv å finne ut av, til innkjøpere, til underleverandører, til sekretærer. Intet vondt om noen av dem, men god informasjons- og dokumentasjonspraksis er det ikke. For mange ledere er dette godt nok, fordi det jo har fungert tilfredsstillende (?) i oppgangstider uten negative hendelser og kriser.

Det generelle inntrykket er at alle gjør så godt de kan. Men det er ikke tilstrekkelig. Informasjons- og dokumentforvaltningsstrategiene må settes inn i de relevante forretnings- og virksomhetsstrategiske sammenhengene. Da først vil informasjonsforvaltningen (hvis noe slikt i det hele tatt finnes) kunne heve seg ut over å være registreringssentral for dokumentkontroll og dokumentlager. Jeg har ikke tall på hvor mange HR-sjefer som har satt store øyne når jeg har etterspurt hvordan informasjonsforvaltningen i praksis er satt inn i virksomhetens kunnskapsstrategi. Gjentar: I praksis!

Les også: Topplederforankring alltid et suksesskriterium

Les også: Syretesten på god informasjonsforvaltning skjer nå

De smarte forbereder seg på tøffere tider

Når tidene blir tøffere, står konkurransen om å kunne utnytte opparbeidede erfaringer, bruke ny teknologi i et mye mer omfattede digitaliseringsarbeid (automatisering og kunstig intelligens) enn før, arbeide enda mer kostnadseffektivt, og ikke minst om å skape nye forretningsmuligheter. Mens man før kunne ansatte eller leie inn kompetente medarbeidere når behovet meldte seg, må flere virksomheter greie seg med færre. Da må alle tilgjengelig informasjons- og kunnskapsressurser tas i bruk. Og de fleste virksomheter vet allerede hva de trenger å vite. De må «bare» ha kultur og ikke minst evne  finne kunnskapen hos seg selv. Ikke småtteri bare det.

Hva da, når du ikke finner rapporten du vet er utarbeidet og «arkivert». Eller du finner femten versjoner av samme dokument, men ikke endelig versjon med de viktige konklusjonene og anbefalingene. Eller når all prosjektdokumentasjon (ja, alle de hundre tusen dokumentene) ligger på en CD i et format som ikke lenger lar seg lese uten videre, men fremkommer i en lang streng av tekst og nummer uten mening for den nyansatte som aldri har sett slike tallkombinasjoner eller begreper før, og som forsøker tyde dem fordi kodifiseringsnøklene ble makulert da firmaet skulle spare penger under krisen. Eller når eposten med forbedringsforslagene som teknisk ledelse diskuterte og kommenterte i en engere epostsirkulasjon (fordi epost må slettes når ansatte slutter, må vite). Og hva var det egentlig i alle eskene som ble kastet i makuleringscontainerne etter at kontorene til de 50 ansatte som gikk i første oppsigelsesrunde, ble ryddet?  

Digital informasjonsforvaltningsprosess

Meldingen til dagens virksomhetsledere og ledere av informasjons- og dokumentforvaltningsenheter, er klar: Det blir fort for seint. For det er heller ikke nok bare å ta vare på informasjon og dokumenter som genereres underveis i forretningsprosessene eller i prosjektene. Det betyr «samle i lader» = en dårlig strategi. Det er den målbevisste, systematiske metoden som viser at det har skjedd på en relevant måte for erfarings- og kunnskapsvekst, som er mest hensiktsmessig. Og kostnadseffektiv.

God informasjonsforvaltning er en kontinuerlig, digital prosess. Den har som mål å sikre at informasjon og kunnskap av betydning for virksomhetens drift og utvikling, faktisk skjer. Og at den skjer til de riktige tidspunktene og i de riktige sammenhengene. Den som har bommet her, taper i konkurransen fremover.

 

Med applaus for biblioteket

Det er ikke ofte vi ser bedrifts- og virksomhetsledere fysisk applaudere biblioteket sitt. Det vanlige er at de ser på det som en utgiftspost med liten eller ingen forretningsmessig nytte, selv om det er forståelse for at det har en viss verdi for den enkelte ansatte som bruker det. Historien nedenfor fra et av våre mange oppdrag, viser derimot at det faktisk kan skje. Forutsatt at bibliotekarene er villige til å gjennomføre en strategiprosess som vektlegger det som gagner virksomheten mest. Og som utfordrer «bibliotekariske sannheter» selv om det betyr å stå oppreist og ta de nødvendige konsekvensene uansett hva resultatet måtte bli for biblioteket.  

I våre oppdrag ser vi mange såkalte strategidokumenter med et mangslungent innhold og omfang. De fleste hentes frem fra skuffen. Ytterst få bibliotekledere har strategien sin liggende fremst på pulten, slått opp på veggen på kontorer eller korridorer, eller distribuert i lommevennlig format til alle ansatte. Går det an, spør du? Ja visst. Hva ellers? Synliggjort og kommunisert er jo blant forutsetningene for at alle i biblioteket skal kunne jobbe sammen mot mål. At de kjenner og «eier» målene.

Mange ledere har sågar bunkevis av «strategidokumenter» å vise frem, hvilket sier sitt. De fleste inneholder opplistinger av gode intensjoner, som er greit nok i noen sammenhenger (politiske, kanskje?). Men i de fleste virksomhet-sammenhenger blir slike intensjoner mest svada og gjennomskuebart «bullshit». Og verst av alt – «alle» skjønner at det er tomme ord, og tar dermed ikke strategien på alvor. Aller minst føler ledelsen i virksomheten ansvar for strategidokumenter de knapt har sett eller påvirket.

Vi ser at de fleste prøver gjennom sin bibliotekstrategi å tilfredsstille alle antattes «behov» på en gang. Evnen og viljen til å prioritere faktiske, reelle og virksomhetsavgjørende behov, er tilnærmet totalt fraværende. Ikke rart da at strategien blir flau og poengløs. Ikke rart at strategidokumenter er skuffefyll, raskt glemt straks virkeligheten inntrer.

Og vi har sett at mange i sine strategier gjennom lange, faglige «utredninger» og dermed på feilaktige premisser er mest opptatt av å «forsvare» det bestående, selv om sannsynligheten er stor for at biblioteket gjennom en slik omstillingsprosess vil finne nye muligheter, nye ståsteder, nye tjenester, bedre forankring i ledelsen og ikke minst er bedre tilrettelagt for å løse reelle virksomhetsbehov. Med andre ord, bedre rustet for en berettiget fremtid i virksomheten.  

Historien om resultatet som ble applaudert

For noen år siden, på oppdrag fra kvalitetsledelsen i en offentlig virksomhet, fikk vi ansvaret sammen med bibliotekarene i virksomheten, å utarbeidet en strategi for en helhetlig, fremtidsrettet og ikke minst medvirkende bibliotektjeneste for hele virksomheten. På forhånd hadde bibliotekarene selv gjort en kjempejobb med å forankre oppdraget i ledergruppen. Forventningene fra den kant var store. Det var da også denne gruppen som applauderte da strategien ble presentert, ferdigstilt etter et antall intensive arbeidsmøter. Vi ble fortalt at lederne aldri tidligere i noen sak, har applaudert.

Det som skjedde videre med bibliotekets utvikling, viser at vi hadde oppnådd en meget god forankring. Umiddelbart ble ny, samlende organisasjon med (forfremmet og oppgradert) bibliotekleder ansatt. Vedkommende gikk direkte inn i det administrative lederteamet i virksomheten, samlokalisert med dem og ikke i biblioteklokalene som før. Men det aller viktigste, var at biblioteket ble ett av flere verktøy for kunnskapsbaserte arbeidsprosesser i virksomheten – og som en ytterligere konsekvens av det fikk tette samarbeidsrelasjoner i det daglige, praktiske arbeidet, med IKT og virksomhetens sentrale kompetanseenhet. Biblioteket har etter hvert utviklet relevante verktøy og arbeidsmetodikker som i dag brukes av ansatte i egen innsamling av informasjon og kunnskap, og i bruk av virksomhetens interne og eksterne kunnskapskilder.

I tillegg oppnådde både virksomheten og biblioteket mange andre positive effekter som ikke skal listes opp her.

Hva kan andre lære?

Hvordan var det mulig for biblioteket i denne historien, både å finne og forankre en posisjon og en rolle som aktiv bidragsyter for virksomhetens kunnskapsutvikling, og dermed for dens faglige utøvelse, forskning, attraktivitet for høyt kvalifisert personell, fagmiljø og samfunnet i stort? I ettertidens lys – sammenholdt med erfaringene fra å ha gjennomført en lang rekke strategiprosesser – ser det ut som om følgende har vært viktig:

• Oppdraget kom fra ledelsen: det må være en reell situasjon som de ønsker (ofte bestemte) svar på. Mange ganger er det: kan vi legge ned biblioteket – hva er alternativene? Hva blir konsekvensen? Kan vi i stedet for å legge ned heller forretnings-orientere det slik at det fremstår nyttig for oss? Hva må da skje?
• Eierskapet til strategien må være ledelsens: derfor må de involveres gjennomgående i prosessen på en aktiv måte (altså ikke bare signere et ferdigskrevet dokument)
• Bibliotekarene som skal sette strategien ut i livet må ha et aktivt forhold til den og være aktive i hele prosessen; det må bygges opp entusiasme for å få «det nye» etablert og fungerende, og i å få på plass mekanismer som håndterer problemstillinger som oppstår fra konflikten mellom fortsatt daglig drift og samtidig utvikling
• Årlig (som et minimum) fokusering med ekstern drahjelp og nøytral støtte/prosessledelse: strategidokumenter blir fort glemt hvis de ikke brukes aktivt (tilnærmet daglig) – årlig (kanskje oftere også når det skjer stadige endringer i virksomhetens rammebetingelser, noe som jo er tilfelle i enkelte bransjer) strategigjennomgang og sterk prioritering av måloppgaver

IKT, arkiv og andre fellesfunksjoner trenger også begeistring

Selv om historien fortalt her, er om et bibliotek som høstet begeistring fra sine ledere – er det prosessen bak som er viktig. Hvordan går vi egentlig frem for å lage og forankre en strategi på en måte som får ledelsen til å bli overstadig begeistret? Og hvorfor lager vi en strategi hvis vi egentlig ikke ønsker (eller tør) ta konsekvensen av den? Strategi handler om valg – tøffe valg – som fører virksomheten videre, fremover, slik at den får en sikrere fremtid så sant den har livets rett.

Etter min mening er det to viktige forutsetninger  som må være tilstede for at også andre, offentlige eller private, virksomheter skal oppleve den samme begeistringen for biblioteket sitt, for IKT-enheten, arkivtjenestene, eller en annen fellesfunksjon:

1) En grundig utarbeidet strategi som ikke bare er bla bla og pene ord om bibliotekets rolle og betydning, og som «alle» er enige i. Et slikt dokument er ensbetydende med at de glemmes og gjemmes raskt i en skuff uten å få reell betydning verken for virksomheten totalt sett, eller for bibliotekets fremtid. Strategien skal være forankret gjennom medvirkning fra ledelse og andre relevante parter. En nøytral partner som prosessleder er en forutsetning for å lykkes. Bibliotekleder er ikke rette person til å utarbeide en slik strategi.

Les: Solid ledelsesforankring vil alltid være et suksesskriterium; og Informasjonsforvaltningen skal være forretningsstyrt.

Og 2) At strategien er omveltende i den forstand at den reflekterer virksomhetens forretningsmål om å oppnå større grad av effektivitet, informasjons- og kunnskapsstøtte, og bedre ressursutnyttelse. Uavhengig av hva det måtte innebære av konsekvenser for bibliotekets ledelse, dets organisering, bemanning og ressurssituasjon for øvrig.

Les også: Mer relevant kan ikke fagbiblioteket bli; og Bibliotekarene må ut av biblioteket og inn der brukerne er.