Avgjørende at arkivarkompetansen involveres tidlig
Offentlige og private virksomheter som unnlater å involvere sine arkivfaglige kompetanseressurser når nye systemløsninger skal anskaffes og innføres, påfører seg i ytterste konsekvens store ekstra kostnader og tapt effektivitet.
Moderne ledere setter arkivarkompetansen i førersetet sammen med forretnings- og IKT-kompetansen i virksomheten når teknologien som skal bidra til mer kostnads- og arbeidseffektive løsninger, skal besluttes, anskaffes, innføres og utnyttes. Det innebærer at arkivarkompetansen må involveres allerede fra den første planleggingen, og være med gjennom hele prosessen til sluttresultatet foreligger. Dette gjelder for nær sagt alle vesentlige systemer og applikasjoner i både offentlige og private virksomheter.
Utfordrende å endre foreldet tankegang
For mange er det vanskelig å tenke slik. Arkiv og arkivering har tradisjonelt vært noe som «kommer sist» i alt vi gjør. Når jobben er gjort, når rapporten er skrevet og distribuert, når brevene er undertegnet og sendt, når saken er ferdigbehandlet og saksmappa kan «settes bort». I mange tilfeller ikke engang det siste vi gjør, men er det arbeidet vi motvillig gjør lenge etter at en jobb eller sak er avsluttet. Og for lengst glemt.
For mange arkivledere er det også både vanskelig og utfordrende å komme i posisjon til å innta en mer sentral rolle sammen med både forretningsledelse og IKT-ledelse. Vi vet mange ganger ikke om hva som skjer, eller får vite for sent til å kunne gi gode bidrag. Eller mer vanlig, oppdager relevante aktiviteter som kunne fått en vesentlig forbedret nytte- og brukskvalitet, ved en tilfeldighet, og for sent. Arkivarkompetansen er ofte miskreditert og anses som ikke å ha vesentlig betydning ut over arbeid i arkiv.
Arkivering skjer først i arbeidskjeden
Slik er det naturligvis ikke lenger. Det vi kaller «arkivering» skjer når jobben eller saken opprettes og påstartes i det aktuelle saks- eller fagsystemet. Bare dette faktumet burde være nok til å forstå at for å etablere og opprettholde gode arbeidsprosesser og effektiv informasjonsflyt, må systemet være bygd opp slik at alle formelle (og praktiske) sider av arkiveringen er ivaretatt. Fra starten av, naturligvis.
I forbindelse med innføring av forretningssystemer er det, for å si det forsiktig, en farlig strategi å vente «til sist» med å løse arkiveringsproblematikken. Å bygge integrasjoner med et frittstående, eller utdatert, arkivsystem, kan bli kostbart. Å måtte «embedde» eller bygge egne arkivmodul(er) lar seg normalt ikke gjøre (arkivsystemer er komplekse systemløsninger), eller blir ekstremt kostbart. Og utilfredsstillende for brukerne. Og for arkivforvaltningen. Og dermed for forretningsvirksomheten selv.
Enkle spørsmål betinger ofte komplekse svar
Hva skal arkiveres? Hvor skal det arkiveres? I hvilken form skal det arkiveres? Hvordan skal det skje? Når? Hvem er ansvarlig for at det skjer? Svarene på slike, og mange flere, tilsynelatende enkle spørsmål gir vesentlige føringer for hvordan forretningsløsningene skal utformes og tilrettelegges. Det er ikke lenger nok å ha, som har vært førende i offentlig forvaltning til nå, en (eller flere) godkjent(e) arkivløsning(er). Dagens arbeids- og saksbehandlerprosesser er mer komplekse enn før, behandler større datamengder, og er ofte avhengige av data og informasjon fra et mangfold av applikasjoner. Det innebærer bruk av et stort antall fagsystemer mer eller mindre samtidig i et sakskompleks. Det igjen krever vesentlig bedre, integrerte systemløsninger for å løse arkiveringsproblematikken uten at den blir bakstreversk for saksbehandlere som må arbeide tidseffektivt.
Å være premissgiver som setter rammebetingelsene for anskaffelse og innføring av nye forretningsløsninger, er faktisk en av de viktigste oppgavene arkivledelsen har i dag. Heldigvis innse stadig flere virksomhetsledere at arkivarkompetansen er smart å bruke. Og å ha ansatt.
LES OGSÅ
Arkivledere må lære å snakke med ledelsen
Solid ledelseserfaring vil alltid være et suksesskriterium
To Nesbø og en boremaskin, takk!
Den sprer seg som en mare. Praksisen om at folkebibliotekene skal være kommunale utlånstasjoner for allslags som folk egentlig kan skaffe seg selv. Under dekke av det grønne skiftet og at gjenbruk er mer miljøvennlig enn forbruk, er bibliotekene nå i ferd med å overgå seg selv over alt de kan låne ut: fritidsutstyr som ski med tilbehør, redningsvester, kano, kajakk, telt. Bilstoler (hva nå det er, kanskje barneseter). Verktøy, «alt fra fastnøkler til vinkelsliper». SUP-brett, truger, bålpanne. Sykler. El-sykler. Lastesykler. Fat-bike. Alle eksemplene er reelle, og lista kan sikkert forlenges med litt research. Antakelig betraktelig lenger. For det er vel det som er meningen? At det å administrere lån av hva det måtte være, skal bli bibliotekenes nye fremtid?
Urovekkende nok roper bibliotekfolk jublende om at de (endelig?) er blitt samfunnsnyttige og har fått meningsfulle oppgaver. Det må være lov å spørre (slik sikkert mange politikere gjør): hva drev de egentlig med tidligere?
Utlån av allslags forsterker et forstokket inntrykk
Men er det nå så smart av folkebiblioteket å påta seg slike utlånsoppgaver som bekrefter de mest fordomsfulle oppfatninger av biblioteket? Er det gjennomtenkt? Eller er oppgavene pådyttet?
I all opplyst tid har folkebibliotekene, og vi som bibliotekarer, jobba hardt med å bli kvitt stempelet (sic!) som utlånstasjon for bøker og andre publikasjoner. Vi har vært opptatt av at bibliotek skal være synonymt med så mye annet, som kultur, kunnskap, læring, informasjonsforvaltning, opplevelser, møteplass, motivasjonsfaktor, og mye, mye mer. Fine ord som det nå viser seg kanskje bare kan skippes, glemmes for noe enklere og mer jordnært.
Er vi i ferd med å sementere biblioteket som «dit vi går for å låne noe»?
Folkebibliotek i fagbibliotek ingen suksess
Se bare på hva som skjedde for noen år tilbake da det var populært i fagbibliotekene å ha noen hyller med skjønnlitteratur utvalgt og oppstilt av folkebiblioteket. Kanskje ble enkeltpersoner som aldri besøkte folkebiblioteket eller aldri overhodet leste skjønnlitteratur, lesere for en stund. Men strategisk for fagbiblioteket var det en gedigen miss. Jeg har mange eksempler i minnet om bedriftsledere som så rødt på at bibliotekarene deres brukte tid og krefter på aktiviteter og oppgaver som ikke var relevante for forretningsvirksomheten og den faglige virksomheten for øvrig. Det var og er et feilspor for fagbibliotek, selv om folkebiblioteket både drifter og vedlikeholder «skjønnlitteraturhyllen».
Kanskje på tide å lære at å gjøre alt ikke er like smart?
Fremtid: kommunal utlånstasjon for allslags
At kommunale politikere derimot synes dette er en god ide, og sikkert er kjempebegeistret, tviler jeg ikke på. Og at kommuneadministrasjonen liker at bibliotekene kommer til annen nytte enn «bare» å låne ut bøker, er åpenbart. De er opptatt av ressursutnyttelse mer enn den strategiske utviklingen av biblioteket. Mantraet er trolig: kan biblioteket låne ut bøker kan det også låne ut mye annet nyttig som folk har bruk for. Det er jo bibliotekarenes kompetanse. Samtidig miljøvennlig. Og har en sosial profil.
At ingen har tenkt på det før? I hvert fall det er verdt en tanke …
Vi påvirker selv hvilket inntrykk politikerne skal ha av biblioteket
Nå er kravene til effektivitet, relevans og etterrettelighet store for alle virksomheter, også for kommunale virksomheter, også for bibliotek. Da er risikoen overhengende stor for å få i fleisen at «dere har jo tid til å drive utlån av sykler, boremaskiner, kjøkkenutstyr og alt mulig annet som folk ikke bruker så ofte, så derfor kutter vi i bibliotekdelen, men øker utstyrsdelen som er både nyttig og populært blant folk nå i det grønne skiftet». Det bør være lett for mange av oss å høre på vårt indre øre, hvordan argumentasjonen om bibliotekbudsjettet kommer til å gå i kommunestyrene fremover.
Det er noen praktiske sider også, som vi lar ligge. Kanskje avvikles hele opplegget når den første (alvorlige) ulykken skjer på grunn av feilbruk av kommunalt, lånt, ikke skikkelig vedlikeholdt utstyr?
Så altså: OK. Men skyld ikke på politikernes manglende forståelse for bibliotekets rolle og oppgaver fremover.
Les også: Utfordrer eller utvikler delingsøkonomien folkebibliotekene?
Du kan også lese innlegget i Bok og Bibliotek nr. 1/2019 her.
Med applaus for biblioteket
Det er ikke ofte vi ser bedrifts- og virksomhetsledere fysisk applaudere biblioteket sitt. Det vanlige er at de ser på det som en utgiftspost med liten eller ingen forretningsmessig nytte, selv om det er forståelse for at det har en viss verdi for den enkelte ansatte som bruker det. Historien nedenfor fra et av våre mange oppdrag, viser derimot at det faktisk kan skje. Forutsatt at bibliotekarene er villige til å gjennomføre en strategiprosess som vektlegger det som gagner virksomheten mest. Og som utfordrer «bibliotekariske sannheter» selv om det betyr å stå oppreist og ta de nødvendige konsekvensene uansett hva resultatet måtte bli for biblioteket.
I våre oppdrag ser vi mange såkalte strategidokumenter med et mangslungent innhold og omfang. De fleste hentes frem fra skuffen. Ytterst få bibliotekledere har strategien sin liggende fremst på pulten, slått opp på veggen på kontorer eller korridorer, eller distribuert i lommevennlig format til alle ansatte. Går det an, spør du? Ja visst. Hva ellers? Synliggjort og kommunisert er jo blant forutsetningene for at alle i biblioteket skal kunne jobbe sammen mot mål. At de kjenner og «eier» målene.
Mange ledere har sågar bunkevis av «strategidokumenter» å vise frem, hvilket sier sitt. De fleste inneholder opplistinger av gode intensjoner, som er greit nok i noen sammenhenger (politiske, kanskje?). Men i de fleste virksomhet-sammenhenger blir slike intensjoner mest svada og gjennomskuebart «bullshit». Og verst av alt – «alle» skjønner at det er tomme ord, og tar dermed ikke strategien på alvor. Aller minst føler ledelsen i virksomheten ansvar for strategidokumenter de knapt har sett eller påvirket.
Vi ser at de fleste prøver gjennom sin bibliotekstrategi å tilfredsstille alle antattes «behov» på en gang. Evnen og viljen til å prioritere faktiske, reelle og virksomhetsavgjørende behov, er tilnærmet totalt fraværende. Ikke rart da at strategien blir flau og poengløs. Ikke rart at strategidokumenter er skuffefyll, raskt glemt straks virkeligheten inntrer.
Og vi har sett at mange i sine strategier gjennom lange, faglige «utredninger» og dermed på feilaktige premisser er mest opptatt av å «forsvare» det bestående, selv om sannsynligheten er stor for at biblioteket gjennom en slik omstillingsprosess vil finne nye muligheter, nye ståsteder, nye tjenester, bedre forankring i ledelsen og ikke minst er bedre tilrettelagt for å løse reelle virksomhetsbehov. Med andre ord, bedre rustet for en berettiget fremtid i virksomheten.
Historien om resultatet som ble applaudert
For noen år siden, på oppdrag fra kvalitetsledelsen i en offentlig virksomhet, fikk vi ansvaret sammen med bibliotekarene i virksomheten, å utarbeidet en strategi for en helhetlig, fremtidsrettet og ikke minst medvirkende bibliotektjeneste for hele virksomheten. På forhånd hadde bibliotekarene selv gjort en kjempejobb med å forankre oppdraget i ledergruppen. Forventningene fra den kant var store. Det var da også denne gruppen som applauderte da strategien ble presentert, ferdigstilt etter et antall intensive arbeidsmøter. Vi ble fortalt at lederne aldri tidligere i noen sak, har applaudert.
Det som skjedde videre med bibliotekets utvikling, viser at vi hadde oppnådd en meget god forankring. Umiddelbart ble ny, samlende organisasjon med (forfremmet og oppgradert) bibliotekleder ansatt. Vedkommende gikk direkte inn i det administrative lederteamet i virksomheten, samlokalisert med dem og ikke i biblioteklokalene som før. Men det aller viktigste, var at biblioteket ble ett av flere verktøy for kunnskapsbaserte arbeidsprosesser i virksomheten – og som en ytterligere konsekvens av det fikk tette samarbeidsrelasjoner i det daglige, praktiske arbeidet, med IKT og virksomhetens sentrale kompetanseenhet. Biblioteket har etter hvert utviklet relevante verktøy og arbeidsmetodikker som i dag brukes av ansatte i egen innsamling av informasjon og kunnskap, og i bruk av virksomhetens interne og eksterne kunnskapskilder.
I tillegg oppnådde både virksomheten og biblioteket mange andre positive effekter som ikke skal listes opp her.
Hva kan andre lære?
Hvordan var det mulig for biblioteket i denne historien, både å finne og forankre en posisjon og en rolle som aktiv bidragsyter for virksomhetens kunnskapsutvikling, og dermed for dens faglige utøvelse, forskning, attraktivitet for høyt kvalifisert personell, fagmiljø og samfunnet i stort? I ettertidens lys – sammenholdt med erfaringene fra å ha gjennomført en lang rekke strategiprosesser – ser det ut som om følgende har vært viktig:
- Oppdraget kom fra ledelsen: det må være en reell situasjon som de ønsker (ofte bestemte) svar på. Mange ganger er det: kan vi legge ned biblioteket – hva er alternativene? Hva blir konsekvensen? Kan vi i stedet for å legge ned heller forretnings-orientere det slik at det fremstår nyttig for oss? Hva må da skje?
- Eierskapet til strategien må være ledelsens: derfor må de involveres gjennomgående i prosessen på en aktiv måte (altså ikke bare signere et ferdigskrevet dokument)
- Bibliotekarene som skal sette strategien ut i livet må ha et aktivt forhold til den og være aktive i hele prosessen; det må bygges opp entusiasme for å få «det nye» etablert og fungerende, og i å få på plass mekanismer som håndterer problemstillinger som oppstår fra konflikten mellom fortsatt daglig drift og samtidig utvikling
- Årlig (som et minimum) fokusering med ekstern drahjelp og nøytral støtte/prosessledelse: strategidokumenter blir fort glemt hvis de ikke brukes aktivt (tilnærmet daglig) – årlig (kanskje oftere også når det skjer stadige endringer i virksomhetens rammebetingelser, noe som jo er tilfelle i enkelte bransjer) strategigjennomgang og sterk prioritering av måloppgaver
IKT, arkiv og andre fellesfunksjoner trenger også begeistring
Selv om historien fortalt her, er om et bibliotek som høstet begeistring fra sine ledere – er det prosessen bak som er viktig. Hvordan går vi egentlig frem for å lage og forankre en strategi på en måte som får ledelsen til å bli overstadig begeistret? Og hvorfor lager vi en strategi hvis vi egentlig ikke ønsker (eller tør) ta konsekvensen av den? Strategi handler om valg – tøffe valg – som fører virksomheten videre, fremover, slik at den får en sikrere fremtid så sant den har livets rett.
Etter min mening er det to viktige forutsetninger som må være tilstede for at også andre, offentlige eller private, virksomheter skal oppleve den samme begeistringen for biblioteket sitt, for IKT-enheten, arkivtjenestene, eller en annen fellesfunksjon:
1) En grundig utarbeidet strategi som ikke bare er bla bla og pene ord om bibliotekets rolle og betydning, og som «alle» er enige i. Et slikt dokument er ensbetydende med at de glemmes og gjemmes raskt i en skuff uten å få reell betydning verken for virksomheten totalt sett, eller for bibliotekets fremtid. Strategien skal være forankret gjennom medvirkning fra ledelse og andre relevante parter. En nøytral partner som prosessleder er en forutsetning for å lykkes. Bibliotekleder er ikke rette person til å utarbeide en slik strategi.
Les: Solid ledelsesforankring vil alltid være et suksesskriterium; og Informasjonsforvaltningen skal være forretningsstyrt.
Og 2) At strategien er omveltende i den forstand at den reflekterer virksomhetens forretningsmål om å oppnå større grad av effektivitet, informasjons- og kunnskapsstøtte, og bedre ressursutnyttelse. Uavhengig av hva det måtte innebære av konsekvenser for bibliotekets ledelse, dets organisering, bemanning og ressurssituasjon for øvrig.
Les også: Mer relevant kan ikke fagbiblioteket bli; og Bibliotekarene må ut av biblioteket og inn der brukerne er.