Arkivledere må lære å snakke med ledelsen

Mange ledere av interne servicefunksjoner, som arkiv, bibliotek og IKT, makter ikke å få sine ledere til å bidra til å satse for å utvikle tjenestene slik de ønsker. Kan det skyldes at de snakker med sine ledere om feil tema? Kan det være slik at de faglige argumentene får for stor plass fremfor det ledelsen er opptatt av?

Svært mange arkivledere har store utfordringer med å nå frem til virksomhetsledelsen om både rollen, viktigheten og oppgavene som en moderne, fremtidsrettet arkivtjeneste skal omfatte og utøve.

Feilen de fleste gjør når de får sjansen, er å utgreie i detalj hvilke faglige oppgaver som må utføres. Mange føler de «må fortelle alt de vet» som om ledelsen hungrer etter kunnskap om arkivet. Det blir for dem for mye irrelevante fakta og annen informasjon. Noen setter sammen teori og fakta for å vise hvor faglig sterke de selv er. Presentasjonene blir forelesninger for lederne. Andre viser til brukerstatistikk, for ledelsen er jo opptatt av tall. Men i de fleste tilfeller er heller ikke den av en slik art at den overbeviser ledelsen. Atter andre henviser til hva andre gjør, eller til hva som er «gjeldende standard» i andre tilsvarende virksomheter. De færreste bearbeider sine argumenter og bruker bakgrunnsdata på en slik måte at de visualiserer og underbygger poengene som fremføres.

Mange utreder lange, faglige «rapporter» som beskriver mulige effekter og lister opp rekker av andre positive argumenter for hvorfor tjenestene er lovpålagt, «viktige» eller på andre måter kan ha betydning. Jeg har sett beslutningsunderlag på over 50 sider, og presentasjoner med opp til 100 tettskrevne plansjer. Er det rart mange strever med å nå frem? Som amerikanerne sier: du har sekundene det tar sammen med sjefen i heisen mellom 13 og 16 etasje, til å formidle ditt budskapet. De fleste makter ikke det, de synes antakelig det går på den faglige integriteten løs. Og nettopp der ligger kanskje hunden begravet.

Argumentasjonen må være relevant

Alle gode intensjoner og alt vi vet om et saksforhold, er ikke nødvendigvis relevant. Ledere flest er ikke interessert i lange, arkivfaglige leksjoner; om teori, lov- og forskriftstekster, eller lange opplistinger av potensielt viktige effekter arkivtjenesten (kanskje) bidrar med. De er bare interessert i noen ytterst få momenter:

Hvorfor må vi ha vår tjeneste organisert eller tilrettelagt på den måten vi har i dag
Hvilket minimum kan vi ha for å tilfredsstille (de eventuelle) kravene
Hvilken kompetanse (det vil si ressurser) kreves for å få jobben gjort

Og viktigst av alt: svarende på disse spørsmålene skal være korte, konsise og konkrete. Det vil si – ikke generelle svar – men hva gjelder for vår virksomhet. Her og nå. For øvrig er det arkivorganisasjonen som skal ivareta det faglige, kvaliteten, effektiviteten og økonomien i tjenestene. At ledelsen i enkelte tilfeller eller situasjoner skal ha mer utdypende, faglig innsikt når det er nødvendig eller etterspørres, er en helt annen sak. Normalt skal arkivledelsen ivareta det behovet i sin daglige kommunikasjon med sine ledere, med sine sidestilte kollegaer og andre involverte. Les også: Det er effektene som skal innføres.

En tommelfingerregel er: Aldri arkivfaglige argumenter når du skal promotere arkivet overfor ledelsen. Snakk om økonomisk utvikling og virksomhetens business (i det offentlige: samfunnsoppdraget), erfarings- og kunnskapsutnyttelse, arbeidseffektivitet, mobilitet eller lignende, ut fra hva virksomheten og situasjonen krever. Da finner alle relevante og faglige fakta og momenter sin plass i en helhetlig og strategisk sammenheng. Du skal ikke behøve nevne ordet «arkiv» en eneste gang. Det er effektene av tiltakene (som du jo prøver få ledelsen med på) som skal beskrives på en slik måte at ledelsen skjønner at «dette må vi bare gjøre!»

Ledelsesforankring avgjørende viktig

Et eksempel fra virkeligheten: Ledelsen er skeptiske til hva de får igjen for et dyrt medlemskap i en organisasjon som fungerer som et løsningsorientert bransjefellesskap, og vil kutte budsjettet dramatisk. Arkivledelsen er fortvilet og føler at de ikke blir tatt alvorlig som fagenhet, og frykter at de blir «stående utenfor» fellesløsningene som organisasjonen har etablert. I et kort møte med ledelsen med en én-plansjes presentasjon av organisasjonen det er snakk om, fremføres (omtrent) følgende: Arkivledelsen representerer virksomheten vår i denne sammenhengen og målbærer i hvert eneste møte hva som er viktig for oss og dermed i vår bransje. Den sørger for å påvirke til at det utarbeides praktiske og funksjonelle løsninger på utfordringer vi konkret står overfor, løsninger for oss og for fellesskapet. Det bidrar til vi kan utnytte fellesløsninger fremfor skaffe dyre spesialløsninger kun for oss, samt at vi oppfattes av bransjen som profesjonell, moderne, pågående og dermed en virksomhet som vil innta en dominerende posisjon fremover. Også på dette området.

Les også: Solid ledelsesforankring alltid et suksesskriterium.

Oppfylle lovkrav er ikke nok

Men hva med arkivloven og offentlighetsloven og de tusen særlovene som påvirker (egentlig et mindretall av) oss? Min erfaring er at noen ledere (særlig i offentlig forvaltning) er opptatt av å oppfylle krav i lover og forskrifter og regelverk for øvrig. La dem være opptatt av det, det er et godt utgangspunkt for dialog med ledelsen. Men det er ikke tilstrekkelige argumenter for å opprettholde eller utvikle en fremtidsrettet arkivtjeneste. Å oppfylle krav i lover og regelverk er en selvfølge i en hver virksomhet, og krever stort sett kun et minimum av minimumtjenester og bør derfor ligge langt under det en moderne arkivledelse skal være opptatt av.

Forståelsen arkivledelsen må ha, er at det er effektene en moderne, effektiv arkivtjeneste bidrar til (enten den er lovpålagt eller ikke) som er hovedinnholdet i kommunikasjonen med ledelsen. Det er disse effektene som skal frem i lyset, som skal på ledelsens bord, og som det hele tiden skal arbeides med å oppnå gjennom arkivtjenesten. Det er virkningen av disse effektene som skal rapporteres. Ikke bare totalt, men ned på de enkelte enhetene i virksomheten. Arkivtjenesten og den faglige tilretteleggingen den står for, er verktøyet. Det er alle andre i virksomheten som skal realisere effektene av en god arkivtjeneste. Nettopp derfor handler moderne arkivledelse om alt annet enn arkiv.

Les også: Neste generasjon arkivledere.

Med applaus for biblioteket

Det er ikke ofte vi ser bedrifts- og virksomhetsledere fysisk applaudere biblioteket sitt. Det vanlige er at de ser på det som en utgiftspost med liten eller ingen forretningsmessig nytte, selv om det er forståelse for at det har en viss verdi for den enkelte ansatte som bruker det. Historien nedenfor fra et av våre mange oppdrag, viser derimot at det faktisk kan skje. Forutsatt at bibliotekarene er villige til å gjennomføre en strategiprosess som vektlegger det som gagner virksomheten mest. Og som utfordrer «bibliotekariske sannheter» selv om det betyr å stå oppreist og ta de nødvendige konsekvensene uansett hva resultatet måtte bli for biblioteket.

I våre oppdrag ser vi mange såkalte strategidokumenter med et mangslungent innhold og omfang. De fleste hentes frem fra skuffen. Ytterst få bibliotekledere har strategien sin liggende fremst på pulten, slått opp på veggen på kontorer eller korridorer, eller distribuert i lommevennlig format til alle ansatte. Går det an, spør du? Ja visst. Hva ellers? Synliggjort og kommunisert er jo blant forutsetningene for at alle i biblioteket skal kunne jobbe sammen mot mål. At de kjenner og «eier» målene.

Mange ledere har sågar bunkevis av «strategidokumenter» å vise frem, hvilket sier sitt. De fleste inneholder opplistinger av gode intensjoner, som er greit nok i noen sammenhenger (politiske, kanskje?). Men i de fleste virksomhet-sammenhenger blir slike intensjoner mest svada og gjennomskuebart «bullshit». Og verst av alt – «alle» skjønner at det er tomme ord, og tar dermed ikke strategien på alvor. Aller minst føler ledelsen i virksomheten ansvar for strategidokumenter de knapt har sett eller påvirket.

Vi ser at de fleste prøver gjennom sin bibliotekstrategi å tilfredsstille alle antattes «behov» på en gang. Evnen og viljen til å prioritere faktiske, reelle og virksomhetsavgjørende behov, er tilnærmet totalt fraværende. Ikke rart da at strategien blir flau og poengløs. Ikke rart at strategidokumenter er skuffefyll, raskt glemt straks virkeligheten inntrer.

Og vi har sett at mange i sine strategier gjennom lange, faglige «utredninger» og dermed på feilaktige premisser er mest opptatt av å «forsvare» det bestående, selv om sannsynligheten er stor for at biblioteket gjennom en slik omstillingsprosess vil finne nye muligheter, nye ståsteder, nye tjenester, bedre forankring i ledelsen og ikke minst er bedre tilrettelagt for å løse reelle virksomhetsbehov. Med andre ord, bedre rustet for en berettiget fremtid i virksomheten.

Historien om resultatet som ble applaudert

For noen år siden, på oppdrag fra kvalitetsledelsen i en offentlig virksomhet, fikk vi ansvaret sammen med bibliotekarene i virksomheten, å utarbeidet en strategi for en helhetlig, fremtidsrettet og ikke minst medvirkende bibliotektjeneste for hele virksomheten. På forhånd hadde bibliotekarene selv gjort en kjempejobb med å forankre oppdraget i ledergruppen. Forventningene fra den kant var store. Det var da også denne gruppen som applauderte da strategien ble presentert, ferdigstilt etter et antall intensive arbeidsmøter. Vi ble fortalt at lederne aldri tidligere i noen sak, har applaudert.

Det som skjedde videre med bibliotekets utvikling, viser at vi hadde oppnådd en meget god forankring. Umiddelbart ble ny, samlende organisasjon med (forfremmet og oppgradert) bibliotekleder ansatt. Vedkommende gikk direkte inn i det administrative lederteamet i virksomheten, samlokalisert med dem og ikke i biblioteklokalene som før. Men det aller viktigste, var at biblioteket ble ett av flere verktøy for kunnskapsbaserte arbeidsprosesser i virksomheten – og som en ytterligere konsekvens av det fikk tette samarbeidsrelasjoner i det daglige, praktiske arbeidet, med IKT og virksomhetens sentrale kompetanseenhet. Biblioteket har etter hvert utviklet relevante verktøy og arbeidsmetodikker som i dag brukes av ansatte i egen innsamling av informasjon og kunnskap, og i bruk av virksomhetens interne og eksterne kunnskapskilder.

I tillegg oppnådde både virksomheten og biblioteket mange andre positive effekter som ikke skal listes opp her.

Hva kan andre lære?

Hvordan var det mulig for biblioteket i denne historien, både å finne og forankre en posisjon og en rolle som aktiv bidragsyter for virksomhetens kunnskapsutvikling, og dermed for dens faglige utøvelse, forskning, attraktivitet for høyt kvalifisert personell, fagmiljø og samfunnet i stort? I ettertidens lys – sammenholdt med erfaringene fra å ha gjennomført en lang rekke strategiprosesser – ser det ut som om følgende har vært viktig:

Oppdraget kom fra ledelsen: det må være en reell situasjon som de ønsker (ofte bestemte) svar på. Mange ganger er det: kan vi legge ned biblioteket – hva er alternativene? Hva blir konsekvensen? Kan vi i stedet for å legge ned heller forretnings-orientere det slik at det fremstår nyttig for oss? Hva må da skje?
Eierskapet til strategien må være ledelsens: derfor må de involveres gjennomgående i prosessen på en aktiv måte (altså ikke bare signere et ferdigskrevet dokument)
Bibliotekarene som skal sette strategien ut i livet må ha et aktivt forhold til den og være aktive i hele prosessen; det må bygges opp entusiasme for å få «det nye» etablert og fungerende, og i å få på plass mekanismer som håndterer problemstillinger som oppstår fra konflikten mellom fortsatt daglig drift og samtidig utvikling
Årlig (som et minimum) fokusering med ekstern drahjelp og nøytral støtte/prosessledelse: strategidokumenter blir fort glemt hvis de ikke brukes aktivt (tilnærmet daglig) – årlig (kanskje oftere også når det skjer stadige endringer i virksomhetens rammebetingelser, noe som jo er tilfelle i enkelte bransjer) strategigjennomgang og sterk prioritering av måloppgaver

IKT, arkiv og andre fellesfunksjoner trenger også begeistring

Selv om historien fortalt her, er om et bibliotek som høstet begeistring fra sine ledere – er det prosessen bak som er viktig. Hvordan går vi egentlig frem for å lage og forankre en strategi på en måte som får ledelsen til å bli overstadig begeistret? Og hvorfor lager vi en strategi hvis vi egentlig ikke ønsker (eller tør) ta konsekvensen av den? Strategi handler om valg – tøffe valg – som fører virksomheten videre, fremover, slik at den får en sikrere fremtid så sant den har livets rett.

Etter min mening er det to viktige forutsetninger som må være tilstede for at også andre, offentlige eller private, virksomheter skal oppleve den samme begeistringen for biblioteket sitt, for IKT-enheten, arkivtjenestene, eller en annen fellesfunksjon:

1) En grundig utarbeidet strategi som ikke bare er bla bla og pene ord om bibliotekets rolle og betydning, og som «alle» er enige i. Et slikt dokument er ensbetydende med at de glemmes og gjemmes raskt i en skuff uten å få reell betydning verken for virksomheten totalt sett, eller for bibliotekets fremtid. Strategien skal være forankret gjennom medvirkning fra ledelse og andre relevante parter. En nøytral partner som prosessleder er en forutsetning for å lykkes. Bibliotekleder er ikke rette person til å utarbeide en slik strategi.

Les: Solid ledelsesforankring vil alltid være et suksesskriterium; og Informasjonsforvaltningen skal være forretningsstyrt.

Og 2) At strategien er omveltende i den forstand at den reflekterer virksomhetens forretningsmål om å oppnå større grad av effektivitet, informasjons- og kunnskapsstøtte, og bedre ressursutnyttelse. Uavhengig av hva det måtte innebære av konsekvenser for bibliotekets ledelse, dets organisering, bemanning og ressurssituasjon for øvrig.

Les også: Mer relevant kan ikke fagbiblioteket bli; og Bibliotekarene må ut av biblioteket og inn der brukerne er.

Trendbiblioteket – nyskapende nykommer

Riktig retning er alltid fremover. Dessuten er det morsommere å tenke fremover enn skue bakover. Mest kanskje fordi det er umulig å vite hva fremtiden egentlig vil bringe. Det gir rom for mye kreativitet og viltre sprang. I hvert fall tankemessige sprang. Vi får bare håpe bibliotekutredningen har greidd ta tilstrekkelig ”av” – og at sprangene gir ny innsikt i hva bibliotek kan være for fremtidsnorge. Det fortjener biblioteket. Det fortjener samfunnet.

Avisene er fulle av vyer for fremtiden om dagen. Analyseselskapet Gartner har funnet frem til tjue powertrender. Som vi forstår, megatrender er allerede ”ut”. Nå skal det handle om power. Powertrender bygger på langsiktige utviklingstrekk. Det er derfor all grunn til å anta at de vil ha markante og til dels dramatiske effekter på en virksomhet. Vinn eller forsvinn, med andre ord. Artige tankesprang for bibliotekledere burde det tilsi …

Måten å drive en virksomhet på, endrer seg. Å gjøre som presten og snu prekenbunken, har fungert godt for bibliotekledere i alle år. Til nå. Fremover må hovedoppgaven være hele tiden å skape det nye biblioteket. Hver kommune sitt spydspissbibliotek. Hver kommune sitt trendbibliotek.

Eller egentlig ikke i hver kommune når vi vet at kommunestrukturen er under endring. Og at fylkene blir regioner. Og at statlige virksomheter slås sammen, splittes opp, og flytter land og strand rundt. Ikke rart at samarbeid om fellesløsninger allerede er blitt hverdagen for mange kommunale og statlige virksomheter. Fellesløsninger legger nemlig grunnlaget for større politisk og praktisk frihet til både organisatoriske og geografiske endringer.

Nykommere driver utviklingen fremover

Men det blir verre. Den generelle trenden kalles nykommere. Nykommere er alle dem som kan starte fra bunnen, uten gamle og tyngende strukturer og all verdens ballast for øvrig. Nykommere kan tenke totalt nytt. At det blir – og at det faktisk allerede er slik, forklares ved at mange virksomhetsledere ikke ser flere muligheter for mer rasjonalisering og makter ikke oppnå større effektivisering. Ja, er ikke nettopp det de fleste av oss sier da? Nå går det ikke lenger. Nå må vi ha ro fra omstilling. Nå må vi få jobbe (les: slik vi alltid har gjort og helst vil gjøre).

Interessant nok viser det seg at de samme lederne ser til dels fantastiske muligheter når de gis carte blanche og får anledning til å utvikle et slagkraftig alternativ med blanke ark som utgangspunkt. Tenk deg selv. Nytt bibliotek. Frie tøyler til å lage akkurat det du alltid har drømt om. Ingen begrensninger. Ingen faglige hemminger. Klart det blir bra. Klart det blir fint. Klart det blir fantastisk. Klart det blir verdens beste.

Og tenk etter igjen. Det er flere norske bibliotekledere som har fått sjansen allerede. Nytt bibliotekbygg. Nytt innhold. Nye ansatte. De er i ferd med å bygge nykommere som med tiden blir bibliotekvesenets fyrtårn.

(Denne artikkelen er opprinnelig publisert i Bibliotekforum nr. 5/2010)

Informasjonsflommen – den glemte utfordringen

Mengden informasjon og dokumentasjon er ikke blitt mindre eller enklere å håndtere for de fleste virksomheter. Snarere tvert i mot er den forsterket av dagens eskalerende og til dels ukontrollerte teknologibruk, og som følge av utfordringene med «fake news» og «alternative fakta» fra kilder, institusjoner og personer tidligere ansett som etterrettelige og troverdige. Mange med ansvar for informasjonsforvaltningen (IM) makter ikke takle utfordringene og lar virksomheten, ledere og medarbeidere, «seile i sin egen sjø».

En av de store utfordringene de aller fleste står overfor, er å manøvrere i og håndtere den enorme mengden data, informasjon (fakta) og dokumentasjon som er tilgjengelig for den som tar beslutninger, utreder eller tilrettelegger faglige oppgaver og aktiviteter i virksomheten. Dette omfatter, som vi alle vet, enorme informasjonsmengder generert og samlet internt sammen med ekstern informasjon og dokumentasjon som er åpent tilgjengelig. I tillegg kommer informasjon fra forskjellige former for begrensede eller lukkede databaser og nettverk. I sum er all denne informasjonen tilgjengelig på måter som må håndteres og forvaltes til beste for virksomheten, for slik å unngå at informasjonen ikke ensidig oppleves som støy, som belastning som forstyrrer mer enn gagner i det daglige, eller som bevisst eller ubevisst feilinformasjon som kan føre virksomheten galt av sted.

Dette er ikke en ny problemstilling eller utfordring. Allerede på 70-tallet utredet OECD (George Anderla) hvordan den eksponentielle veksten i verdens informasjonsmengder ville representere fremtidige utfordringer når vi nådde 90-tallet. Nå, ytterligere snart 30 år senere, er ikke disse utfordringene blitt færre eller mildere, snarere tvert i mot. Fra tidligere årlig vekst erfarer vi nå daglig vekst, for ikke å snakke om informasjonsmengdene som strømmer inn over oss minutt for minutt. Når vi så vet at størstedelen av denne enorme informasjonsmengden har kun kortsiktig (les: veldig kortsiktig) verdi (et viktig poeng avdekket av Nobelprismottakeren i økonomi, Herbert Simon) betyr det at vi «drukner» i unyttig og ikke relevant informasjon. På toppen av dette kommer dagens utfordringer med i hvor stor grad vi faktisk kan stole på den informasjon som er tilgjengelig for oss. Det betyr at mekanismene vi implementerer og evnen den enkelte har til å vurdere etterretteligheten til kildene som konsulteres, blir stadig mer kritisk avgjørende. Fremdeles er det slik at virksomheter og personer som tilegner seg relevant informasjon i gitte situasjoner, oppnår kunnskapsvekst som kan ha vesentlig betydning i en virksomhetssammenheng (konkurransefortrinn).

Når vi nå tar opp igjen dette temaet som jo som nevnt først ble debattert mange tiår tilbake, er det fordi ideen om at teknologien skulle løse denne typen problemstillinger for oss, ikke har slått til. I stedet bidrar teknologien og vår bruk av den, til at mengden informasjon øker gjennom enklere og billigere løsninger for alle og enhver til å lagre mer, kopiere og mange-duplisere mer både i heler og deler, sammenstille mer, spre mer i «alle kanaler tilgjengelig», kommentere mer, samhandle mer, etc. Grensene mellom intern og ekstern informasjon og dokumentasjon er visket ut; vi bruker samme løsninger (eller varianter av dem) både internt og eksternt, hjemme og på jobb. Fakta som ikke lar seg presentere innenfor 140 karakterer, leses ikke, gjelder ikke.

Allikevel er alt dette i utgangspunktet positive effekter som skal og bør oppmuntres.

Det som er urovekkende er at IM-enhetene ikke i tilstrekkelig grad har utfordringene på sin agenda. Det arbeides stort sett ikke systematisk nok med å tilrettelegge (og dermed begrense og styre) informasjonsressursene til det beste for virksomheten. Årsakene er antakelig flere, som at dette ikke er noe ledelsen er opptatt av, eller at problemstillingene er både ressurskrevende og faglig krevende å håndtere. Allikevel kan man se for seg noen prinsipielle og kanskje vesentlige tiltak som nødvendige steg på veien til å ta styring med informasjonseksplosjonen på virksomhetsnivå:

Strengere regime for håndteringen av informasjon og dokumentasjon internt i virksomheten; bort fra at «alle får gjøre som de selv vil», til en mer enhetlig og styrt strategisk informasjonsforvaltning som bygger på beste praksis prinsipper, verktøy og rutiner, og som er mer konsekvent tilpasset virksomhetens faktiske behov som mål
Større kunnskap om og vektlegging av hvilken informasjon og dokumentasjon som har reell forretningsmessig verdi; denne sammenhengen må defineres, forstås og «eies» av virksomhetsledelsen og ikke overlates til IM-enheten alene å finne ut av. Men IM-enheten kan være drivkraften i arbeidet med å få dette klarlagt og forankret i virksomhetsledelsen
Håndtere mer av den ustrukturerte informasjonen (som representerer de største utfordringene) som strukturert informasjon (og dermed underlagt kontroll og styring); det kan for eksempel skje ved økt bruk av fagsystemer og andre tilrettelagte løsninger som vektlegger innhold (data som informasjon og kunnskap) mer enn informasjonsbærere (dokumenter) og særskilt teknologi slik mange fremdeles gjør
Sterkere forretningsstyring med hvilke teknologiløsninger som innføres og tas i bruk; det vil si større grad av standardisering og utvidet bruk av løsninger som man allerede har investert i, gjennom å etablere et mer kritisk beslutningsregime for å unngå å bruke flere varianter av helt eller nesten «like» verktøy samtidig og i konkurranse med hverandre, slik vi ser i alt for mange virksomheter i dag

En av IM-enhetens strategiske oppgaver er å skape bevissthet om disse utfordringene og engasjere ledelsen i løsningen av dem.

[En tidligere versjon er opprinnelig publisert på bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»].