Mer av det samme gir mer av det samme

Om og om igjen prøver vi å finne frem til tiltak som skal bedre bibliotekets (eller arkivets) situasjon og posisjon i virksomheten. Og om og om igjen ender vi opp med de samme tiltakene som sist. Kanskje på tide å innse at mer av det samme ikke gir noe annet resultatet enn mer av det samme?

Ta en titt på Oslo. Byrådet har innsett at de må gjøre noe med CO2 og luftforurensing. De iverksetter klimatiltak i tråd med ambisjonene i Paris-avtalen og på bakgrunn av en mengde andre gode intensjoner fra en liste lengre enn lengst, og som tydeligvis stadig utvides. Og fordi byen har blitt kåret (eller  «kjøpt seg» som onde tunger sier) EU-miljøhovedstad 2019. Nok om det. Poenget er at for å kunne komme høyt opp på rankingen over byer med gode og effektive (?) miljøtiltak, har bymiljøetaten valg å gjennomføre temmelig radikale og gjennomgripende tiltak. Som å prioritere gange og sykling framfor privatbilisme. I praksis «forby» bilkjøring ved å fjerne parkeringsplasser i hele bykjernen. Skilte gater med innkjøring forbudt for privatbiler. Lede de få bilgatene i retninger som for brukerne er uhensiktsmessige og bort fra der de skal. Konsekvensene gir stor applaus fra noen, sterke mishag-ytringer fra andre. Slik det alltid er.

Tiltak mange kanskje trodde ikke ville kunne la seg gjennomføre for bare få strakser siden, er nå så godt som gjennomført.

Det meste er prøvd før

Kanskje kan vi tenke og gjøre tilsvarende i biblioteket (eller arkivet) også? Gode, faglige tiltak som har vært utprøvd og gjennomført av mange før oss, og av oss selv, har sjelden ført til at bibliotekets status, rolle, anerkjennelse, oppgaver og bruk endres eller forbedres nevneverdig. Stadige brukerundersøkelser gir de samme resultatene: noen er kjempefornøyde og vil ha det som de alltid har hatt det. Mens andre kommer med gode innspill til forbedringer eller med (for så vidt kjente) behov som vi ikke har hatt tid eller ressurser  for å gjennomføre tidligere. Og ikke har nå heller. Tid og ressurser.

Så setter vi opp tiltakslista: vi må få  ledelsen mer aktivt med. Vi må bli mer synlige. Vi må markedsføre mer. Vi må gi mer opplæring. Vi må formidle mer digitalt. Vi må trekker brukerne tettere til oss. Lista er lang og er som blåkopier av forrige års liste. Og av året før det igjen. Og av listene til fagbibliotekene vi samarbeider tettest med. Mange gode tiltak som i realiteten betyr mer av den samme innsats som før, og som vi vet gir bare inkrementelle forbedringer.

På tide å ta mer radikale grep

Jeg har sett mange gode forslag i brukerundersøkelser og brukerintervjuer. Alt for ofte blir de dessverre vurdert som aparte eller «på siden av» det vi er på jakt etter som svar og innspill. Men kanskje er det nettopp disse svarene som bør tillegges mest vekt når tiltak prioriteres og skal gjennomføres? Tiltakene som ikke er blitt prøvd før.

Det som trengs er evne til å lytte til og forstå de såkalte «sære» innspillene. De gir grunnlag for annerledes grep som kan gi større og mer gjennomgripende effekter. Som å nytte-orientere biblioteket. Som å gjøre biblioteket uunnværlig i det daglige arbeidet for ansatte og ledere. Som å bruke teknologien mer som en komplett og fullverdig leveransekanal enn bare til kommunikasjon- og formidling slik de fleste gjør. Alle disse betyr radikale endringer i bibliotekets tjenester. Hvis de tas på alvor.

Mer av det samme virker ikke

Mange sier de gjør jo nettopp det. Ikke. De frykter antakelig konsekvensene for de tradisjonelle tjenestene og oppgavene de er vant med å levere og arbeide med? Vi ender som regel opp med fine handlingsplaner med tiltak vi føler oss bekvemme i. Og som vi har årelang erfaring fra å arbeide med. Vi setter opp tiltak som bekrefter det vi vi allerede vet, eller allerede har tenkt å gjøre uansett.

Ikke rart da at vi arbeider med de samme tiltakene år etter år. Ikke smart.

Les også: Bibliotekarene må ut av biblioteket og inn der brukerne er; Mer relevant blir ikke fagbiblioteket

[Foto: Sturlason, Oslo kommune]

To Nesbø og en boremaskin, takk!

Den sprer seg som en mare. Praksisen om at folkebibliotekene skal være kommunale utlånstasjoner for allslags som folk egentlig kan skaffe seg selv. Under dekke av det grønne skiftet og at gjenbruk er mer miljøvennlig enn forbruk, er bibliotekene nå i ferd med å overgå seg selv over alt de kan låne ut: fritidsutstyr som ski med tilbehør, redningsvester, kano, kajakk, telt. Bilstoler (hva nå det er, kanskje barneseter). Verktøy, «alt fra fastnøkler til vinkelsliper». SUP-brett, truger, bålpanne. Sykler. El-sykler. Lastesykler. Fat-bike. Alle eksemplene er reelle, og lista kan sikkert forlenges med litt research. Antakelig betraktelig lenger. For det er vel det som er meningen? At det å administrere lån av hva det måtte være, skal bli bibliotekenes nye fremtid?

Urovekkende nok roper bibliotekfolk jublende om at de (endelig?) er blitt samfunnsnyttige og har fått meningsfulle oppgaver. Det må være lov å spørre (slik sikkert mange politikere gjør): hva drev de egentlig med tidligere? 

Utlån av allslags forsterker et forstokket inntrykk

Men er det nå så smart av folkebiblioteket å påta seg slike utlånsoppgaver som bekrefter de mest fordomsfulle oppfatninger av biblioteket? Er det gjennomtenkt? Eller er oppgavene pådyttet? 

I all opplyst tid har folkebibliotekene, og vi som bibliotekarer, jobba hardt med å bli kvitt stempelet (sic!) som utlånstasjon for bøker og andre publikasjoner. Vi har vært opptatt av at bibliotek skal være synonymt med så mye annet, som kultur, kunnskap, læring, informasjonsforvaltning, opplevelser, møteplass, motivasjonsfaktor, og mye, mye mer. Fine ord som det nå viser seg kanskje bare kan skippes, glemmes for noe enklere og mer jordnært.  

Er vi i ferd med å sementere biblioteket som «dit vi går for å låne noe»? 

Folkebibliotek i fagbibliotek ingen suksess 

Se bare på hva som skjedde for noen år tilbake da det var populært i fagbibliotekene å ha noen hyller med skjønnlitteratur utvalgt og oppstilt av folkebiblioteket. Kanskje ble enkeltpersoner som aldri besøkte folkebiblioteket eller aldri overhodet leste skjønnlitteratur, lesere for en stund. Men strategisk for fagbiblioteket var det en gedigen miss. Jeg har mange eksempler i minnet om bedriftsledere som så rødt på at bibliotekarene deres brukte tid og krefter på aktiviteter og oppgaver som ikke var relevante for forretningsvirksomheten og den faglige virksomheten for øvrig. Det var og er et feilspor for fagbibliotek, selv om folkebiblioteket både drifter og vedlikeholder «skjønnlitteraturhyllen».

Kanskje på tide å lære at å gjøre alt ikke er like smart? 

Fremtid: kommunal utlånstasjon for allslags 

At kommunale politikere derimot synes dette er en god ide, og sikkert er kjempebegeistret, tviler jeg ikke på. Og at kommuneadministrasjonen liker at bibliotekene kommer til annen nytte enn «bare» å låne ut bøker, er åpenbart. De er opptatt av ressursutnyttelse mer enn den strategiske utviklingen av biblioteket. Mantraet er trolig: kan biblioteket låne ut bøker kan det også låne ut mye annet nyttig som folk har bruk for. Det er jo bibliotekarenes kompetanse. Samtidig miljøvennlig. Og har en sosial profil.  

At ingen har tenkt på det før? I hvert fall det er verdt en tanke … 

Vi påvirker selv hvilket inntrykk politikerne skal ha av biblioteket 

Nå er kravene til effektivitet, relevans og etterrettelighet store for alle virksomheter, også for kommunale virksomheter, også for bibliotek. Da er risikoen overhengende stor for å få i fleisen at «dere har jo tid til å drive utlån av sykler, boremaskiner, kjøkkenutstyr og alt mulig annet som folk ikke bruker så ofte, så derfor kutter vi i bibliotekdelen, men øker utstyrsdelen som er både nyttig og populært blant folk nå i det grønne skiftet». Det bør være lett for mange av oss å høre på vårt indre øre, hvordan argumentasjonen om bibliotekbudsjettet kommer til å gå i kommunestyrene fremover. 

Det er noen praktiske sider også, som vi lar ligge. Kanskje avvikles hele opplegget når den første (alvorlige) ulykken skjer på grunn av feilbruk av kommunalt, lånt, ikke skikkelig vedlikeholdt utstyr? 

Så altså: OK. Men skyld ikke på politikernes manglende forståelse for bibliotekets rolle og oppgaver fremover.

Les også: Utfordrer eller utvikler delingsøkonomien folkebibliotekene?

Du kan også lese innlegget i Bok og Bibliotek nr. 1/2019 her.

Makten ligger hos referatskriveren

Det bør være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes.

Alle har vi vært i møter som begynner med: hvem skal skrive referatet? Og alle har vi vært den som febrilsk roter i vesker eller fikler med pc og mobil for å unngå å bli utpekt. Eller den som beskjedent ser ned eller til siden for å gi inntrykk av å være ikke-skrivekyndig. Eller for lite tillitsvekkende til å kunne skrive referat. Vi gjør hva som helst annet enn å legge blokka eller stille pc-en klar til skriving. Alle har vi brukt alle slags metoder og unnskyldninger for å unngå å bli den som må skrive referatet. Det er som siste sort å regne: verre enn å bli siste mann valgt til håndballaget i gymnastikken på barneskolen.

Å være referent (referatskriver) er lite populært også fordi referatet som dokument har lav status. De færreste gidder komme med innsigelser eller (forslag til) rettelser eller tilføyelser. De færreste gjennomgår, retter opp eller på andre måter korrigerer referatet ved oppstart av påfølgende møte. Og hvis det skjer opplever gjerne referenten dette som kritikk. Derimot er det å ha navnet sitt på strategidokumenter og rapporter, utredninger og notater ansett som vesentlig mer prestisjefylt.

Generelt mangler gode innholdsmaler

Fra et stort antall gjennomganger av dokumentforvaltningen og dokumentflyt i offentlige og private virksomheter, vet jeg at mange har dokumentmaler for hvordan referater skal se ut. Og at de færreste har maler og veiledninger for innhold, hvordan referater skal skrives, hva slags saksinnhold som skal refereres og hvordan. Det stilles ikke krav til at beslutninger og vedtak skal være tydelige, at beslutninger om tiltak skal redegjøre tydelig for hensikt og tiltak, hva som skal utføres og av hvem. Det slurves med angivelse av tidsfrister, leveranseform(at)er og hvem andre som skal involveres. De fleste referenter ser kanskje på hvordan det forrige referatet (hvis det er et møte i en rekke) eller lignende referater er skrevet tidligere. Mange skriver referater uten substansielt innhold. Som sagt, derfor bryr de fleste seg heller ikke om referatene fra møter som er avviklet. Det er tilbakelagte stadier å regner. Inntil noe skjer og det er for seint.  

Få kan å skrive referat med tanke på at det skal reflektere vesentlig dokumentasjon både av det som skjedde (tilbakeskuende) og det som skal skje (fremoverskuende).

Referenten har størst påvirkningskraft

En nylig hendelse som har fått mye oppmerksomhet i nyhetsmedia, illustrerer tilstanden i offentlig forvaltning. Men situasjonen er tilsvarende i private virksomheter. Aftenpostens leder 25. september i år omtaler konfliktene i ledelsen i Utdanningsetaten i Oslo kommune, og peker rettmessig på at «gitt kritikken, bør referatene fra etatsstyringsmøtene vise [..] misnøyen og forsøkene på å få en bedre dialog med etaten. Disse møtene er [..] arenaen for styringssignaler». Og redaktøren kunne godt ha føyd til at ledermøtene ikke bare er arena for signaler, men er hovedarenaen for faktiske beslutninger, tiltak og deres oppfølginger over tid.

Det bør derfor være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes. Den som skriver referatet har med andre ord en sterk påvirkningskraft for hvordan beslutninger og tiltak utformes og iverksettes.

Som en konsekvens blir det en sentral oppgave for arkivtjenesten å sørge for at virksomheten har tilstrekkelig gode rutiner, dokumentmaler og opplæringstiltak på plass for å sikre at referatfunksjonen fungerer som den skal. De færreste tenker at dette er en viktig oppgave for dem.

Forsømt oppgave i arkivtjenesten

Hvorfor dette temaet tas frem i denne bloggen om arkiv- og dokumentforvaltningens roller, er at det er en alt for ofte «glemt» arbeidsoppgave nettopp å være pågående og aktiv intern faginstans på alle informasjons- og dokumentfaglige områder i virksomheten. Ett av disse områdene er å forsikre ledelsen om at virksomheten har gode, hensiktsmessige og effektive rutiner for å dokumentere beslutninger og hendelser på alle relevante beslutningsnivåer. For å få til det må arkivleder sette seg grundig inn i hvordan styrings- og beslutningsprosessene fungerer i den aktuelle virksomheten, og arbeide med ledelsen for å etablere, eller rette opp, prosessene der det er nødvendig, lage veiledninger og kanskje kurs for ledere og saksbehandlere. Og ikke minst viktig, få fastsatt ansvaret for at rutiner, maler og teknologiske løsninger etableres, fungerer og tas i bruk slik de skal.  

 

Informasjonsforvaltningen må være uavhengig av konjunkturene

Det har skjedd en omfattende kunnskapsdrenering i olje- og gassvirksomheten i forbindelse med de store nedbemanningene og innskrenkningene gjennom flere år nå. Virksomheter som har tatt lett på sin informasjonsforvaltning, vil stå dårlig rustet når etterspørselen øker igjen. Det er hva vi både tror og sier. Eller vil det, forstemmende nok, vise seg at det ikke har hatt noen praktisk eller økonomisk betydning?

Den næringen som har hatt (og delvis har) det tøft de seneste årene, er petroleumsvirksomheten. Mange har mistet jobben sin. Mange har pensjonert seg. Mange har gått over til andre bransjer som har etterspurt den verdifulle kompetansen fra olje- og gassnæringen. For noen har det åpnet seg et mulighetsvindu for å realisere ideer og drømmer om å gjøre noe helt annet enn før.

Vi liker å si at når noen går, uansett årsak, forsvinner også verdifull erfaring og kompetanse. For mange virksomheter som nå opplever fornyet tillit i markedet og økt etterspørsel, vil tidligere kompetente medarbeidere ikke lenger være tilgjengelige. Det vil ta tid og stor innsats å bygge opp igjen kompetansen med nye medarbeidere med kanskje helt annen erfarings- og kunnskapsbakgrunn. Slik dreneres opparbeidet erfaring og kompetanse sakte og sikkert bort. Når vi på toppen av dette vet at mange virksomheter ikke systematisk og målrettet har håndtert dokumentasjon, informasjon og kunnskap som erfaringskilder, øker utfordringene tilsvarende.

Informasjonsforvaltningen må mobiliseres – ikke strupes

Det er en kjent sak at når virksomheter innskrenker og reduserer sin aktivitet, er informasjonsforvaltningen en av de første funksjonene som får føle sparekniven på strupen. Budsjetter reduseres, ansatte sies opp, tjenester opphører eller legges over på ansatte og/eller brukere som blir igjen i virksomheten. Eller som i ser i petroleumsnæringen, som er internasjonal: ansvar og oppgaver flyttes utlands. Ikke utypisk pulveriseres ansvar som har ligget til informasjonsforvaltningen, ved at det pålegges brukerenhetene og den enkelte medarbeider å finne ut av. Konsekvensene er åpenbare: nødvendige oppgaver, også lovpålagte, utføres ikke, eller utføres tilfeldig etter den enkelte leders eller medarbeiders forgodtbefinnende. I et erfarings- og kunnskapsperspektiv, som er like presserende, om ikke mer, når virksomheter sliter i et tøft marked eller av andre årsaker innskrenker, burde ikke da informasjonsforvaltningen mobiliseres fremfor strupes? Burde ikke erfarings- og informasjonsressursene systematisk settes inn der hvor det oppstår «hull» og erfarings- og kunnskaps-gap?

Strategier og planer er ikke nok

Vi som har hatt innsikt i informasjons- og dokumentforvaltning i både offentlige og private virksomheter siden 70- og 80-tallet, har gjentatte ganger hevdet at det er særdeles viktig at virksomhetene har strategier og planer for å håndtere sin dokumentasjon ut over ensidig og kortsiktig å tilfredsstille forvaltnings- og oppbevaringskrav fra oppdragsgivere og lovverk. Virkeligheten derimot, er at det svært ofte mangler strukturerte opplegg, rutiner og løsninger som har sikret fortløpende og målrettet erfaringsgenerering i et kunnskapsperspektiv. Alt for ofte er informasjons- og dokumentforvaltningen overlatt til enkeltpersoner og  prosjektledere selv å finne ut av, til innkjøpere, til underleverandører, til sekretærer. Intet vondt om noen av dem, men god informasjons- og dokumentasjonspraksis er det ikke. For mange ledere er dette godt nok, fordi det jo har fungert tilfredsstillende (?) i oppgangstider uten negative hendelser og kriser.

Det generelle inntrykket er at alle gjør så godt de kan. Men det er ikke tilstrekkelig. Informasjons- og dokumentforvaltningsstrategiene må settes inn i de relevante forretnings- og virksomhetsstrategiske sammenhengene. Da først vil informasjonsforvaltningen (hvis noe slikt i det hele tatt finnes) kunne heve seg ut over å være registreringssentral for dokumentkontroll og dokumentlager. Jeg har ikke tall på hvor mange HR-sjefer som har satt store øyne når jeg har etterspurt hvordan informasjonsforvaltningen i praksis er satt inn i virksomhetens kunnskapsstrategi. Gjentar: I praksis!

Les også: Topplederforankring alltid et suksesskriterium

Les også: Syretesten på god informasjonsforvaltning skjer nå

De smarte forbereder seg på tøffere tider

Når tidene blir tøffere, står konkurransen om å kunne utnytte opparbeidede erfaringer, bruke ny teknologi i et mye mer omfattede digitaliseringsarbeid (automatisering og kunstig intelligens) enn før, arbeide enda mer kostnadseffektivt, og ikke minst om å skape nye forretningsmuligheter. Mens man før kunne ansatte eller leie inn kompetente medarbeidere når behovet meldte seg, må flere virksomheter greie seg med færre. Da må alle tilgjengelig informasjons- og kunnskapsressurser tas i bruk. Og de fleste virksomheter vet allerede hva de trenger å vite. De må «bare» ha kultur og ikke minst evne  finne kunnskapen hos seg selv. Ikke småtteri bare det.

Hva da, når du ikke finner rapporten du vet er utarbeidet og «arkivert». Eller du finner femten versjoner av samme dokument, men ikke endelig versjon med de viktige konklusjonene og anbefalingene. Eller når all prosjektdokumentasjon (ja, alle de hundre tusen dokumentene) ligger på en CD i et format som ikke lenger lar seg lese uten videre, men fremkommer i en lang streng av tekst og nummer uten mening for den nyansatte som aldri har sett slike tallkombinasjoner eller begreper før, og som forsøker tyde dem fordi kodifiseringsnøklene ble makulert da firmaet skulle spare penger under krisen. Eller når eposten med forbedringsforslagene som teknisk ledelse diskuterte og kommenterte i en engere epostsirkulasjon (fordi epost må slettes når ansatte slutter, må vite). Og hva var det egentlig i alle eskene som ble kastet i makuleringscontainerne etter at kontorene til de 50 ansatte som gikk i første oppsigelsesrunde, ble ryddet?  

Digital informasjonsforvaltningsprosess

Meldingen til dagens virksomhetsledere og ledere av informasjons- og dokumentforvaltningsenheter, er klar: Det blir fort for seint. For det er heller ikke nok bare å ta vare på informasjon og dokumenter som genereres underveis i forretningsprosessene eller i prosjektene. Det betyr «samle i lader» = en dårlig strategi. Det er den målbevisste, systematiske metoden som viser at det har skjedd på en relevant måte for erfarings- og kunnskapsvekst, som er mest hensiktsmessig. Og kostnadseffektiv.

God informasjonsforvaltning er en kontinuerlig, digital prosess. Den har som mål å sikre at informasjon og kunnskap av betydning for virksomhetens drift og utvikling, faktisk skjer. Og at den skjer til de riktige tidspunktene og i de riktige sammenhengene. Den som har bommet her, taper i konkurransen fremover.