Bærekraftig bibliotekutvikling krever moderne metoder
Skal vi få til en moderne, fremtidsrettet og bærekraftig utvikling av bibliotekene våre, må vi ta i bruk nye metoder og metodikker som både utfordrer og forbedrer dagens bibliotektjenester og -organisering. Tjenestedesign er et slikt metodegrunnlag som vil tjene bibliotekene godt.
Over mange år har bibliotek, særlig fagbibliotek, blitt utfordret av ledelsen i virksomhetene de er en del av, om deres berettigelse, økonomi, omfang og tjenester. Mange bibliotekledere kommer i harnisk når det stilles spørsmål fra øverste ledelse om bibliotekets virke. Mer konstruktivt er det å se på situasjonen som en kjærkommen anledning til å engasjere ledelsen i å utforme bibliotekets organisasjon, tjenesteportefølje og virksomhet for øvrig.
>Les også: Solid ledelsesforankring alltid et suksesskriterium
Fagbibliotek legges ned
Mange mener at det er en trend at fagbibliotek legges ned. Årsaken til det er mange ganger bibliotekleders manglende erfaring med å kommunisere med ledelsen «på ledelsens premisser» for å si det slik. De fleste ledere er opptatt av at ressursene, også bibliotekets, benyttes til beste for ansatte og virksomheten i stort. Da er de alltid villige til både å lytte og bidra til at det blir bedre, hvis det er utgangspunktet. Derimot har de liten sans for fagledere som hårdnakket står på sitt, eller som ikke evner eller er villige til å vurdere fra kanskje helt andre synsvinkler enn den faglige, tradisjonelle.
Det behøver ikke være slik at bibliotek alltid legges ned som konsekvens av å bli utfordret. Det er mange eksempler på at bibliotek blir utviklet, utvidet og faktisk opprettet fordi ledelsen etterspør bedre virksomhetstilpassing av dets tjenester.
>Les også: Må lære å snakke med ledelsen
Endret brukeradferd krever nye tilnærminger
Utfordringene er ikke små. Antakelig tvert imot. Informasjonsteknologien har ikke bare effektivisert store deler av bibliotekenes tjenester, men også økt kompleksiteten og gitt brukerne muligheter til å håndtere sine informasjonsbehov på en helt annen måte enn tidligere. Det betyr at bibliotekene må finne nye tilnærminger til hvordan de skal være til nytte for sine brukere, og moderinstitusjoner, ut over å fortsette som før. Mange opplever at bibliotekarkompetansen trengs i stadig nye sammenhenger, men har utfordringer med både å tydeliggjøre de (eventuelle) nye rollene, og ikke minst komme i konstruktiv dialog og samhandling med ledere og brukere på disse områdene. Stort sett havner bibliotekarene i de tradisjonelle rollene i bibliotek, kommunikasjon og IKT. Potensialet (som de fleste moderne bibliotekarer ser, tror jeg) ligger langt ut over disse.
>Les også: Mer relevant kan ikke fagbiblioteket bli
Prosjektet Libshake: utvikling av små fagbibliotek
Et nylig avsluttet prosjekt under ledelse av de rådgivende bibliotekarene (bildet) Tereza Barbosa da Silva (Oslo Politidistrikt) og Tale Grøtte (IMDI) i et samarbeid med Småbib – forum for bibliotekarer i små fagbibliotek og Institutt for Informatikk ved Universitetet i Oslo, og med økonomisk støtte fra Nasjonalbiblioteket, er et godt eksempel på å ta bibliotekenes utfordringer på alvor. Formålet har vært å ta i bruk kjente metoder fra andre utviklingsområder, i bibliotekutvikling i både offentlige og private bibliotek, fag- og folkebibliotek. Det har vært viktig å finne frem til et metodeverk som er enkelt og som lar seg bruke i mange «settinger».
>Les også: Prosesskartlegging viktig forutsetning for brukeraksept
>Les også: LibraryUX – brukeropplevelse i bibliotek
Tjenestedesign og designtekning i bibliotek
Metodikken som er brukt som utgangspunkt kalles tjenestedesign og designtekning, hvor en kan ta utgangspunkt i et problemområde, en situasjonsbeskrivelse, eller kanskje et ønske om å oppnå noe, eller gjøre noe med en utfordring. Gjennom en strukturert, men fleksibel, prosess (faser) kommer deltagerne i fellesskap frem til et resultat. I prinsippet skal da dette resultatet være omforent blant dem som deltar i prosessen. Slik sett bør deltagerne være nøye utvalgt for nettopp å sikre denne omforente løsningen. Ikke bare brukere, men også besluttende ledere må være med. Metodikken er ikke begrensende i hvem som kan delta; å involvere både interne og eksterne «influensere» kan være et smart trekk. Riktig brukt vil metodikken stimulere kreativitet og nytenkning, men hele tiden (gjennom deltagerne) sikre at resultatene er gjennomførbare i praksis. Dette i motsetning til mer tradisjonelle «strategiprosesser» som gjerne sporer av, for å si det slik.
>Les også: Definisjon tjenestedesign
Tjenestedesign et must i alle bibliotek
Libshake-prosjektet har utarbeidet et vedlegg til sluttrapporten fra prosjektet, og som gir en steg-for-steg veiledning i hvordan bruke metodikken i en biblioteksammenheng.
I rapporten lanseres også ideen om en «hub», en praktisk, åpen møteplass for bibliotekarer og alle andre som vil diskutere og dele erfaringer, metoder, løsninger med andre på (gjerne) avgrensede tema: «Et fint utgangspunkt for en hub eller en lab (innenfor informasjonsforvaltning, kunnskapsforvaltning, bibliotekpolitikk eller bibliotekutvikling) er å legge til rette for samarbeid mellom fagpersoner innenfor akademia, forvaltningen og andre fagpersoner på praksisfeltet. Å jobbe med utvikling, innovasjon og politikk innenfor [disse fagfeltene] kunne ha hatt godt av en møteplass med tilgang til prosessleder/fasilitator. Et verksted og/eller et nettverk kan gi nye perspektiver og retninger på felles problemstillinger [..]» skriver prosjektlederne.
Så får vi håpe noen tar opp ballen?
Avgjørende at arkivarkompetansen involveres tidlig
Offentlige og private virksomheter som unnlater å involvere sine arkivfaglige kompetanseressurser når nye systemløsninger skal anskaffes og innføres, påfører seg i ytterste konsekvens store ekstra kostnader og tapt effektivitet.
Moderne ledere setter arkivarkompetansen i førersetet sammen med forretnings- og IKT-kompetansen i virksomheten når teknologien som skal bidra til mer kostnads- og arbeidseffektive løsninger, skal besluttes, anskaffes, innføres og utnyttes. Det innebærer at arkivarkompetansen må involveres allerede fra den første planleggingen, og være med gjennom hele prosessen til sluttresultatet foreligger. Dette gjelder for nær sagt alle vesentlige systemer og applikasjoner i både offentlige og private virksomheter.
Utfordrende å endre foreldet tankegang
For mange er det vanskelig å tenke slik. Arkiv og arkivering har tradisjonelt vært noe som «kommer sist» i alt vi gjør. Når jobben er gjort, når rapporten er skrevet og distribuert, når brevene er undertegnet og sendt, når saken er ferdigbehandlet og saksmappa kan «settes bort». I mange tilfeller ikke engang det siste vi gjør, men er det arbeidet vi motvillig gjør lenge etter at en jobb eller sak er avsluttet. Og for lengst glemt.
For mange arkivledere er det også både vanskelig og utfordrende å komme i posisjon til å innta en mer sentral rolle sammen med både forretningsledelse og IKT-ledelse. Vi vet mange ganger ikke om hva som skjer, eller får vite for sent til å kunne gi gode bidrag. Eller mer vanlig, oppdager relevante aktiviteter som kunne fått en vesentlig forbedret nytte- og brukskvalitet, ved en tilfeldighet, og for sent. Arkivarkompetansen er ofte miskreditert og anses som ikke å ha vesentlig betydning ut over arbeid i arkiv.
Arkivering skjer først i arbeidskjeden
Slik er det naturligvis ikke lenger. Det vi kaller «arkivering» skjer når jobben eller saken opprettes og påstartes i det aktuelle saks- eller fagsystemet. Bare dette faktumet burde være nok til å forstå at for å etablere og opprettholde gode arbeidsprosesser og effektiv informasjonsflyt, må systemet være bygd opp slik at alle formelle (og praktiske) sider av arkiveringen er ivaretatt. Fra starten av, naturligvis.
I forbindelse med innføring av forretningssystemer er det, for å si det forsiktig, en farlig strategi å vente «til sist» med å løse arkiveringsproblematikken. Å bygge integrasjoner med et frittstående, eller utdatert, arkivsystem, kan bli kostbart. Å måtte «embedde» eller bygge egne arkivmodul(er) lar seg normalt ikke gjøre (arkivsystemer er komplekse systemløsninger), eller blir ekstremt kostbart. Og utilfredsstillende for brukerne. Og for arkivforvaltningen. Og dermed for forretningsvirksomheten selv.
Enkle spørsmål betinger ofte komplekse svar
Hva skal arkiveres? Hvor skal det arkiveres? I hvilken form skal det arkiveres? Hvordan skal det skje? Når? Hvem er ansvarlig for at det skjer? Svarene på slike, og mange flere, tilsynelatende enkle spørsmål gir vesentlige føringer for hvordan forretningsløsningene skal utformes og tilrettelegges. Det er ikke lenger nok å ha, som har vært førende i offentlig forvaltning til nå, en (eller flere) godkjent(e) arkivløsning(er). Dagens arbeids- og saksbehandlerprosesser er mer komplekse enn før, behandler større datamengder, og er ofte avhengige av data og informasjon fra et mangfold av applikasjoner. Det innebærer bruk av et stort antall fagsystemer mer eller mindre samtidig i et sakskompleks. Det igjen krever vesentlig bedre, integrerte systemløsninger for å løse arkiveringsproblematikken uten at den blir bakstreversk for saksbehandlere som må arbeide tidseffektivt.
Å være premissgiver som setter rammebetingelsene for anskaffelse og innføring av nye forretningsløsninger, er faktisk en av de viktigste oppgavene arkivledelsen har i dag. Heldigvis innse stadig flere virksomhetsledere at arkivarkompetansen er smart å bruke. Og å ha ansatt.
LES OGSÅ
Arkivledere må lære å snakke med ledelsen
Solid ledelseserfaring vil alltid være et suksesskriterium
Gjennomføre, gjennomføre, gjennomføre
Det er tre (3) ting som er viktig å huske når man skal implementere en ny eller revidert IKT-løsning: implementere, implementere, implementere. Med andre ord: gjennomføre, gjennomføre, gjennomføre. Men god gjennomføringskraft er mer enn bare å sette i gang.
Implementering, operasjonalisering og gjennomføringsevne er varianter av et hett tema for tiden, mest fordi det til stadighet avsløres at nettopp gjennomføringsevnen er til dels manglende på mange samfunnsområder. Som kunnskapsgartnere ser vi det samme når vi tar pulsen på informasjons- og dokumentforvaltningen i offentlige og private virksomheter. De gode intensjonene er der. Samtidig er brukerne misfornøyde og frustrerte, og ledelsen er tilnærmet fraværende. Systemløsningene er «satt opp» av leverandørene etter deres «lærebok» (og kundens behov for å spare penger), uten tilstrekkelig vektlegging av god tilpassing til virksomhetens reelle arbeidssituasjonen. Hvor mange ganger har vi ikke hørt at «det er slik alle andre gjør det», som om det bidrar til en mer effektiv arbeidsorganisering og god informasjonsflyt i det konkrete tilfellet?
Selv om det settes opp planer, ofte detaljerte planer, som har som mål å sikre forankring i ledelsen, medvirkning av alle involverte parter, opplæring av ledere og medarbeidere, etablere hensiktsmessige rutiner, et godt støtteapparat for dem som trenger hjelp, og mange andre gode tiltak, ser vi at kanskje det aller viktigste tiltaket som oftest ikke er ivaretatt eller gitt tilstrekkelig oppmerksomhet. Mottakerorganisasjonen, den delen av virksomheten som skal bruke og utnytte mulighetene som teknologien gir, er nesten uten unntak faktisk og reelt ikke godt nok forberedt. Selv om anskaffelsen, tilretteleggingen og klargjøringen av den nye eller reviderte løsningen har pågått over lang tid, med medvirkning fra brukerne (normalt betyr det representasjon fra deler av brukerorganisasjonen mer enn reell brukerstyring), er resten av organisasjonen som skal bruke løsningen, kun informert gjennom korte «nyhetsmeldinger», allmøter og lignende. Mange sørger også for at krav og forventninger fra brukerne og virksomheten for øvrig, kommer med tidlig. Men så er det slutt.
Typisk kommer innføringen av nye løsninger «på toppen» av alle andre gjøremål i det daglige for de fleste ansatte. Arbeidsoppgaver skal utføres, mål skal nås, tidsfrister innfris, svar skal sendes, rapporter skal skrives, diskuteres og revideres, møter skal holdes, arbeidsøkter skal avvikles, kollegaer skal konsulteres, samarbeidspartnere og konkurrenter skal besøkes og følges opp, ferier skal avvikles, sykdom skjer. Den nye løsningen skal tas i bruk med (får vi håpe) forberede og (til dels) helt andre arbeidsmåter. Samtidig skal dagens interne og eksterne regler og forordninger fortsatt følges. Noen vil arbeide etter gamle arbeidsmåter, andre etter de nye. Gamle arbeidsmåter fortsetter å eksistere parallelt med nye i lang tid fremover.
Det er sjelden vi ser bevisst avlæring og «renvasking» av organisasjoner gjennomført fra den ene dagen til den andre. Bruk flytting fra dagens kontor til flunkende nytt som forbilde: alt pakkes ned, merkes og gjøres klart til flytting. I løpet av natta sørger flyttebyrået for at alle pakkenelliker er fraktet til nytt kontor. Nye møbler (sic) er på plass der de skal, det er bare å pakke opp esken merket «Jobbe med fra dag 1» og sette i gang. På den nye måten og uten ballasten fra alt som gjennom årene har samlet seg opp i skuffer, skap og på hyller.
Å starte «på nytt» krever vesentlig større bevissthet om godt forberedt implementering. Og gjennomføringskraft.
Implementering krever både gjennomføringsevne og gjennomføringskraft. Evne gjennom vilje og mot til å gjennomføre de nødvendige tiltakene som man er enige om. Kraft gjennom graden av innsatsen som må til for faktisk å gjennomføre dem i form av ansvar, økonomi, kompetanse, tid og innsats for øvrig. På mange måter ser vi at det er i slike sammenhenger virksomheter med fremragende informasjons- og dokumentforvaltning skiller seg fra dem som er svake eller middelmådige på området.
Vi har i våre mange innlegg stadig hevdet at «det er effektene av teknologiløsningene som skal implementeres». Skal det kunne skje, må mottakerorganisasjonen (de som skal bruke løsningene i sitt daglige arbeid) starte implementeringen allerede parallelt med anskaffelsen eller tilretteleggingen. Som et minimum må en «gjennomføringsgeneral» (flyttegeneral) utpekes i hvert ledd i organisasjonen (etter hensiktsmessighetsprinsippet). Vedkommende skal ha ansvaret for at den aktuelle organisasjonsenheten er fullt forberedt når løsningen er klar for å tas i bruk. Det er ikke tilstrekkelig, slik det er mest vanlig i dag, at det er prosjektleder for innføringen av løsningen som også har ansvaret for at brukerne er forberedt og evner å ta løsningen i bruk.
(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»)
Kaste ut og kjøpe nytt – eller utnytte mulighetene du har investert i?
Det er ikke noe nytt, vi har sett det i en årrekke. Og trenden fortsetter: kommuner som slår seg sammen, kjøper nye teknologiløsninger som skal gi nøyaktig de samme tjenestene og funksjonene som løsningene de allerede har. Hva er det som skurrer her?
I disse dager (og i år fremover) vil kommuner og fylkeskommuner slå seg sammen og danne større og mer robuste enheter med enda bedre tjenestetilbud til sine innbyggere. I hvert fall er det politikernes tro. Og håp.
Men vi som ser kommunenes kravspesifikasjoner på såkalte «nye» arkiv- og saksbehandlingsløsninger, finner ikke antydninger til at det stilles krav som skal bidra til modernisering av arkivtjenestene, til større grad av digitalisering og mer effektive kommuneorganisasjoner og arbeidsmåter, eller at samhandling internt i de sammenslåtte kommunene og eksternt med innbyggerne og samfunnet forøvrig, skal effektiviseres og strømlinjeformes. Eller om hva man nå vil velge å stille av krav og forventninger til fremtidsrettede arkivfunksjoner i fremtidsrettede kommunale organisasjoner og virksomheter. Det ser ut som kommuner som slår seg sammen, kjøper nye teknologiløsninger for å erstatte dagens løsninger med de eksakt samme tjenestene og funksjonene som de har i dag. Nytenkningen er lik null. Fullt funksjonelle løsninger skrapes.
Før var fagbladene fulle av gode råd og eksempler på hvordan virksomheter hadde oppnådd, eller kunne oppnå, større produktivitet og økonomisk effektivitet ved bedre å utnytte investeringene de allerede hadde gjort i (datidens moderne) teknologi. Gjennom integrasjoner, tredjepartsleverandører, smartere konfigureringer, og gjennom mer brukervennlige og smidige bruker-grensesnitt. Og sikkert på mange andre måter også. Mantraet var økt kostnadseffektivitet gjennom økt utnyttelse av allerede investerte løsninger, og fra forlenget levetid for løsningene.
Slik er det tydeligvis ikke lenger. Teknologien er vesentlig billigere, det er så. Mye mer fleksibel er den også. Mulighetene vi den gang kun hadde som visjoner om fremtiden, er blitt gjengse for lengst. Og i mange tilfeller faktisk blitt avleggs og forbigått og erstattet med totalt nye muligheter. Men totalkostnadene er ikke nødvendigvis lavere for den som ser konkurransefortrinn i å ligge et hakk foran konkurrentene, som ser verdien i å organisere annerledes, jobbe annerledes og ha som mål å være «frontrunners», ligge et hestehode foran de fleste. Prisen på konsulentene som skal tilpasse systemene til arbeidsprosessene, til større effektivitet, til kunde-tilpassing og alskens digitalisering, er derimot vesentlig større. I vår bransje: Se på SAP, se på SharePoint, se på nettbaserte samhandlingsløsninger som profileres som «out-of-the-box». Og ikke minst, se tilbake på de offentlige IKT-skandaleprosjektene.
Standardløsningene er OK for den som har enkle behov. Mindre OK for den som vil mer enn det ordinære.
Som rådgivere og konsulenter flest, tar vi alltid tempen på virksomheten vi skal arbeide i. Hva er gjort som fungerer tilfredsstillende og som vi kan bygge videre på? Hva trengs det gjøres noe med? Alt for ofte – tilnærmet alltid – ser vi at det slurves med implementeringen av organisasjon og kompetanse, verktøy og rutiner. Implementeringsprosjektene fokuserer mest på system, lite på arbeidsorganisasjon og organisasjonens utfordringer som systemene skal være med på å løse. Derfor bli systemet syndebukken når noe ikke fungerer selv om problemet egentlig ligger andre steder.
Og dermed kaster tydeligvis mange ut dagens fullt funksjonelle løsning og bestiller ny med samme funksjonalitet, men kanskje med litt mer moderne knapper og farger. Forstå det den som vil.
(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).