Makten ligger hos referatskriveren

Det bør være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes.

Alle har vi vært i møter som begynner med: hvem skal skrive referatet? Og alle har vi vært den som febrilsk roter i vesker eller fikler med pc og mobil for å unngå å bli utpekt. Eller den som beskjedent ser ned eller til siden for å gi inntrykk av å være ikke-skrivekyndig. Eller for lite tillitsvekkende til å kunne skrive referat. Vi gjør hva som helst annet enn å legge blokka eller stille pc-en klar til skriving. Alle har vi brukt alle slags metoder og unnskyldninger for å unngå å bli den som må skrive referatet. Det er som siste sort å regne: verre enn å bli siste mann valgt til håndballaget i gymnastikken på barneskolen.

Å være referent (referatskriver) er lite populært også fordi referatet som dokument har lav status. De færreste gidder komme med innsigelser eller (forslag til) rettelser eller tilføyelser. De færreste gjennomgår, retter opp eller på andre måter korrigerer referatet ved oppstart av påfølgende møte. Og hvis det skjer opplever gjerne referenten dette som kritikk. Derimot er det å ha navnet sitt på strategidokumenter og rapporter, utredninger og notater ansett som vesentlig mer prestisjefylt.

Generelt mangler gode innholdsmaler

Fra et stort antall gjennomganger av dokumentforvaltningen og dokumentflyt i offentlige og private virksomheter, vet jeg at mange har dokumentmaler for hvordan referater skal se ut. Og at de færreste har maler og veiledninger for innhold, hvordan referater skal skrives, hva slags saksinnhold som skal refereres og hvordan. Det stilles ikke krav til at beslutninger og vedtak skal være tydelige, at beslutninger om tiltak skal redegjøre tydelig for hensikt og tiltak, hva som skal utføres og av hvem. Det slurves med angivelse av tidsfrister, leveranseform(at)er og hvem andre som skal involveres. De fleste referenter ser kanskje på hvordan det forrige referatet (hvis det er et møte i en rekke) eller lignende referater er skrevet tidligere. Mange skriver referater uten substansielt innhold. Som sagt, derfor bryr de fleste seg heller ikke om referatene fra møter som er avviklet. Det er tilbakelagte stadier å regner. Inntil noe skjer og det er for seint.  

Få kan å skrive referat med tanke på at det skal reflektere vesentlig dokumentasjon både av det som skjedde (tilbakeskuende) og det som skal skje (fremoverskuende).

Referenten har størst påvirkningskraft

En nylig hendelse som har fått mye oppmerksomhet i nyhetsmedia, illustrerer tilstanden i offentlig forvaltning. Men situasjonen er tilsvarende i private virksomheter. Aftenpostens leder 25. september i år omtaler konfliktene i ledelsen i Utdanningsetaten i Oslo kommune, og peker rettmessig på at «gitt kritikken, bør referatene fra etatsstyringsmøtene vise [..] misnøyen og forsøkene på å få en bedre dialog med etaten. Disse møtene er [..] arenaen for styringssignaler». Og redaktøren kunne godt ha føyd til at ledermøtene ikke bare er arena for signaler, men er hovedarenaen for faktiske beslutninger, tiltak og deres oppfølginger over tid.

Det bør derfor være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes. Den som skriver referatet har med andre ord en sterk påvirkningskraft for hvordan beslutninger og tiltak utformes og iverksettes.

Som en konsekvens blir det en sentral oppgave for arkivtjenesten å sørge for at virksomheten har tilstrekkelig gode rutiner, dokumentmaler og opplæringstiltak på plass for å sikre at referatfunksjonen fungerer som den skal. De færreste tenker at dette er en viktig oppgave for dem.

Forsømt oppgave i arkivtjenesten

Hvorfor dette temaet tas frem i denne bloggen om arkiv- og dokumentforvaltningens roller, er at det er en alt for ofte «glemt» arbeidsoppgave nettopp å være pågående og aktiv intern faginstans på alle informasjons- og dokumentfaglige områder i virksomheten. Ett av disse områdene er å forsikre ledelsen om at virksomheten har gode, hensiktsmessige og effektive rutiner for å dokumentere beslutninger og hendelser på alle relevante beslutningsnivåer. For å få til det må arkivleder sette seg grundig inn i hvordan styrings- og beslutningsprosessene fungerer i den aktuelle virksomheten, og arbeide med ledelsen for å etablere, eller rette opp, prosessene der det er nødvendig, lage veiledninger og kanskje kurs for ledere og saksbehandlere. Og ikke minst viktig, få fastsatt ansvaret for at rutiner, maler og teknologiske løsninger etableres, fungerer og tas i bruk slik de skal.  

 

Informasjonsforvaltningen må være uavhengig av konjunkturene

Det har skjedd en omfattende kunnskapsdrenering i olje- og gassvirksomheten i forbindelse med de store nedbemanningene og innskrenkningene gjennom flere år nå. Virksomheter som har tatt lett på sin informasjonsforvaltning, vil stå dårlig rustet når etterspørselen øker igjen. Det er hva vi både tror og sier. Eller vil det, forstemmende nok, vise seg at det ikke har hatt noen praktisk eller økonomisk betydning?

Den næringen som har hatt (og delvis har) det tøft de seneste årene, er petroleumsvirksomheten. Mange har mistet jobben sin. Mange har pensjonert seg. Mange har gått over til andre bransjer som har etterspurt den verdifulle kompetansen fra olje- og gassnæringen. For noen har det åpnet seg et mulighetsvindu for å realisere ideer og drømmer om å gjøre noe helt annet enn før.

Vi liker å si at når noen går, uansett årsak, forsvinner også verdifull erfaring og kompetanse. For mange virksomheter som nå opplever fornyet tillit i markedet og økt etterspørsel, vil tidligere kompetente medarbeidere ikke lenger være tilgjengelige. Det vil ta tid og stor innsats å bygge opp igjen kompetansen med nye medarbeidere med kanskje helt annen erfarings- og kunnskapsbakgrunn. Slik dreneres opparbeidet erfaring og kompetanse sakte og sikkert bort. Når vi på toppen av dette vet at mange virksomheter ikke systematisk og målrettet har håndtert dokumentasjon, informasjon og kunnskap som erfaringskilder, øker utfordringene tilsvarende.

Informasjonsforvaltningen må mobiliseres – ikke strupes

Det er en kjent sak at når virksomheter innskrenker og reduserer sin aktivitet, er informasjonsforvaltningen en av de første funksjonene som får føle sparekniven på strupen. Budsjetter reduseres, ansatte sies opp, tjenester opphører eller legges over på ansatte og/eller brukere som blir igjen i virksomheten. Eller som i ser i petroleumsnæringen, som er internasjonal: ansvar og oppgaver flyttes utlands. Ikke utypisk pulveriseres ansvar som har ligget til informasjonsforvaltningen, ved at det pålegges brukerenhetene og den enkelte medarbeider å finne ut av. Konsekvensene er åpenbare: nødvendige oppgaver, også lovpålagte, utføres ikke, eller utføres tilfeldig etter den enkelte leders eller medarbeiders forgodtbefinnende. I et erfarings- og kunnskapsperspektiv, som er like presserende, om ikke mer, når virksomheter sliter i et tøft marked eller av andre årsaker innskrenker, burde ikke da informasjonsforvaltningen mobiliseres fremfor strupes? Burde ikke erfarings- og informasjonsressursene systematisk settes inn der hvor det oppstår «hull» og erfarings- og kunnskaps-gap?

Strategier og planer er ikke nok

Vi som har hatt innsikt i informasjons- og dokumentforvaltning i både offentlige og private virksomheter siden 70- og 80-tallet, har gjentatte ganger hevdet at det er særdeles viktig at virksomhetene har strategier og planer for å håndtere sin dokumentasjon ut over ensidig og kortsiktig å tilfredsstille forvaltnings- og oppbevaringskrav fra oppdragsgivere og lovverk. Virkeligheten derimot, er at det svært ofte mangler strukturerte opplegg, rutiner og løsninger som har sikret fortløpende og målrettet erfaringsgenerering i et kunnskapsperspektiv. Alt for ofte er informasjons- og dokumentforvaltningen overlatt til enkeltpersoner og  prosjektledere selv å finne ut av, til innkjøpere, til underleverandører, til sekretærer. Intet vondt om noen av dem, men god informasjons- og dokumentasjonspraksis er det ikke. For mange ledere er dette godt nok, fordi det jo har fungert tilfredsstillende (?) i oppgangstider uten negative hendelser og kriser.

Det generelle inntrykket er at alle gjør så godt de kan. Men det er ikke tilstrekkelig. Informasjons- og dokumentforvaltningsstrategiene må settes inn i de relevante forretnings- og virksomhetsstrategiske sammenhengene. Da først vil informasjonsforvaltningen (hvis noe slikt i det hele tatt finnes) kunne heve seg ut over å være registreringssentral for dokumentkontroll og dokumentlager. Jeg har ikke tall på hvor mange HR-sjefer som har satt store øyne når jeg har etterspurt hvordan informasjonsforvaltningen i praksis er satt inn i virksomhetens kunnskapsstrategi. Gjentar: I praksis!

Les også: Topplederforankring alltid et suksesskriterium

Les også: Syretesten på god informasjonsforvaltning skjer nå

De smarte forbereder seg på tøffere tider

Når tidene blir tøffere, står konkurransen om å kunne utnytte opparbeidede erfaringer, bruke ny teknologi i et mye mer omfattede digitaliseringsarbeid (automatisering og kunstig intelligens) enn før, arbeide enda mer kostnadseffektivt, og ikke minst om å skape nye forretningsmuligheter. Mens man før kunne ansatte eller leie inn kompetente medarbeidere når behovet meldte seg, må flere virksomheter greie seg med færre. Da må alle tilgjengelig informasjons- og kunnskapsressurser tas i bruk. Og de fleste virksomheter vet allerede hva de trenger å vite. De må «bare» ha kultur og ikke minst evne  finne kunnskapen hos seg selv. Ikke småtteri bare det.

Hva da, når du ikke finner rapporten du vet er utarbeidet og «arkivert». Eller du finner femten versjoner av samme dokument, men ikke endelig versjon med de viktige konklusjonene og anbefalingene. Eller når all prosjektdokumentasjon (ja, alle de hundre tusen dokumentene) ligger på en CD i et format som ikke lenger lar seg lese uten videre, men fremkommer i en lang streng av tekst og nummer uten mening for den nyansatte som aldri har sett slike tallkombinasjoner eller begreper før, og som forsøker tyde dem fordi kodifiseringsnøklene ble makulert da firmaet skulle spare penger under krisen. Eller når eposten med forbedringsforslagene som teknisk ledelse diskuterte og kommenterte i en engere epostsirkulasjon (fordi epost må slettes når ansatte slutter, må vite). Og hva var det egentlig i alle eskene som ble kastet i makuleringscontainerne etter at kontorene til de 50 ansatte som gikk i første oppsigelsesrunde, ble ryddet?  

Digital informasjonsforvaltningsprosess

Meldingen til dagens virksomhetsledere og ledere av informasjons- og dokumentforvaltningsenheter, er klar: Det blir fort for seint. For det er heller ikke nok bare å ta vare på informasjon og dokumenter som genereres underveis i forretningsprosessene eller i prosjektene. Det betyr «samle i lader» = en dårlig strategi. Det er den målbevisste, systematiske metoden som viser at det har skjedd på en relevant måte for erfarings- og kunnskapsvekst, som er mest hensiktsmessig. Og kostnadseffektiv.

God informasjonsforvaltning er en kontinuerlig, digital prosess. Den har som mål å sikre at informasjon og kunnskap av betydning for virksomhetens drift og utvikling, faktisk skjer. Og at den skjer til de riktige tidspunktene og i de riktige sammenhengene. Den som har bommet her, taper i konkurransen fremover.

 

Arkivledere må lære å snakke med ledelsen

Mange ledere av interne servicefunksjoner, som arkiv, bibliotek og IKT, makter ikke å få sine ledere til å bidra til å satse for å utvikle tjenestene slik de ønsker. Kan det skyldes at de snakker med sine ledere om feil tema? Kan det være slik at de faglige argumentene får for stor plass fremfor det ledelsen er opptatt av?

Svært mange arkivledere har store utfordringer med å nå frem til virksomhetsledelsen om både rollen, viktigheten og oppgavene som en moderne, fremtidsrettet arkivtjeneste skal omfatte og utøve.

Feilen de fleste gjør når de får sjansen, er å utgreie i detalj hvilke faglige oppgaver som må utføres. Mange føler de «må fortelle alt de vet» som om ledelsen hungrer etter kunnskap om arkivet. Det blir for dem for mye irrelevante fakta og annen informasjon. Noen setter sammen teori og fakta for å vise hvor faglig sterke de selv er. Presentasjonene blir forelesninger for lederne. Andre viser til brukerstatistikk, for ledelsen er jo opptatt av tall. Men i de fleste tilfeller er heller ikke den av en slik art at den overbeviser ledelsen. Atter andre henviser til hva andre gjør, eller til hva som er «gjeldende standard» i andre tilsvarende virksomheter. De færreste bearbeider sine argumenter og bruker bakgrunnsdata på en slik måte at de visualiserer og underbygger poengene som fremføres.

Mange utreder lange, faglige «rapporter» som beskriver mulige effekter og lister opp rekker av andre positive argumenter for hvorfor tjenestene er lovpålagt, «viktige» eller på andre måter kan ha betydning. Jeg har sett beslutningsunderlag på over 50 sider, og presentasjoner med opp til 100 tettskrevne plansjer. Er det rart mange strever med å nå frem? Som amerikanerne sier: du har sekundene det tar sammen med sjefen i heisen mellom 13 og 16 etasje, til å formidle ditt budskapet. De fleste makter ikke det, de synes antakelig det går på den faglige integriteten løs. Og nettopp der ligger kanskje hunden begravet.

Argumentasjonen må være relevant

Alle gode intensjoner og alt vi vet om et saksforhold, er ikke nødvendigvis relevant. Ledere flest er ikke interessert i lange, arkivfaglige leksjoner; om teori, lov- og forskriftstekster, eller lange opplistinger av potensielt viktige effekter arkivtjenesten (kanskje) bidrar med. De er bare interessert i noen ytterst få momenter:

• Hvorfor må vi ha vår tjeneste organisert eller tilrettelagt på den måten vi har i dag
• Hvilket minimum kan vi ha for å tilfredsstille (de eventuelle) kravene
• Hvilken kompetanse (det vil si ressurser) kreves for å få jobben gjort

Og viktigst av alt: svarende på disse spørsmålene skal være korte, konsise og konkrete. Det vil si – ikke generelle svar – men hva gjelder for vår virksomhet. Her og nå. For øvrig er det arkivorganisasjonen som skal ivareta det faglige, kvaliteten, effektiviteten og økonomien i tjenestene. At ledelsen i enkelte tilfeller eller situasjoner skal ha mer utdypende, faglig innsikt når det er nødvendig eller etterspørres, er en helt annen sak. Normalt skal arkivledelsen ivareta det behovet i sin daglige kommunikasjon med sine ledere, med sine sidestilte kollegaer og andre involverte. Les også: Det er effektene som skal innføres.

En tommelfingerregel er: Aldri arkivfaglige argumenter når du skal promotere arkivet overfor ledelsen. Snakk om økonomisk utvikling og virksomhetens business (i det offentlige: samfunnsoppdraget), erfarings- og kunnskapsutnyttelse, arbeidseffektivitet, mobilitet eller lignende, ut fra hva virksomheten og situasjonen krever. Da finner alle relevante og faglige fakta og momenter sin plass i en helhetlig og strategisk sammenheng. Du skal ikke behøve nevne ordet «arkiv» en eneste gang. Det er effektene av tiltakene (som du jo prøver få ledelsen med på) som skal beskrives på en slik måte at ledelsen skjønner at «dette må vi bare gjøre!»

Ledelsesforankring avgjørende viktig

Et eksempel fra virkeligheten: Ledelsen er skeptiske til hva de får igjen for et dyrt medlemskap i en organisasjon som fungerer som et løsningsorientert bransjefellesskap, og vil kutte budsjettet dramatisk. Arkivledelsen er fortvilet og føler at de ikke blir tatt alvorlig som fagenhet, og frykter at de blir «stående utenfor» fellesløsningene som organisasjonen har etablert. I et kort møte med ledelsen med en én-plansjes presentasjon av organisasjonen det er snakk om, fremføres (omtrent) følgende: Arkivledelsen representerer virksomheten vår i denne sammenhengen og målbærer i hvert eneste møte hva som er viktig for oss og dermed i vår bransje. Den sørger for å påvirke til at det utarbeides praktiske og funksjonelle løsninger på utfordringer vi konkret står overfor, løsninger for oss og for fellesskapet. Det bidrar til vi kan utnytte fellesløsninger fremfor skaffe dyre spesialløsninger kun for oss, samt at vi oppfattes av bransjen som profesjonell, moderne, pågående og dermed en virksomhet som vil innta en dominerende posisjon fremover. Også på dette området.

Les også: Solid ledelsesforankring alltid et suksesskriterium.

Oppfylle lovkrav er ikke nok

Men hva med arkivloven og offentlighetsloven og de tusen særlovene som påvirker (egentlig et mindretall av) oss? Min erfaring er at noen ledere (særlig i offentlig forvaltning) er opptatt av å oppfylle krav i lover og forskrifter og regelverk for øvrig. La dem være opptatt av det, det er et godt utgangspunkt for dialog med ledelsen. Men det er ikke tilstrekkelige argumenter for å opprettholde eller utvikle en fremtidsrettet arkivtjeneste. Å oppfylle krav i lover og regelverk er en selvfølge i en hver virksomhet, og krever stort sett kun et minimum av minimumtjenester og bør derfor ligge langt under det en moderne arkivledelse skal være opptatt av.

Forståelsen arkivledelsen må ha, er at det er effektene en moderne, effektiv arkivtjeneste bidrar til (enten den er lovpålagt eller ikke) som er hovedinnholdet i kommunikasjonen med ledelsen. Det er disse effektene som skal frem i lyset, som skal på ledelsens bord, og som det hele tiden skal arbeides med å oppnå gjennom arkivtjenesten. Det er virkningen av disse effektene som skal rapporteres. Ikke bare totalt, men ned på de enkelte enhetene i virksomheten. Arkivtjenesten og den faglige tilretteleggingen den står for, er verktøyet. Det er alle andre i virksomheten som skal realisere effektene av en god arkivtjeneste. Nettopp derfor handler moderne arkivledelse om alt annet enn arkiv.

Les også: Neste generasjon arkivledere.

Utfordrer eller utvikler delingsøkonomien folkebibliotekene?

Delingsøkonomien må også omfatte bøker, mener Abelia. Og sammenligner bibliotektjenester med frivillighet og gjenbruksstasjoner. Det vil gi oss bedre bibliotektjenester, hevder de. 

Delingsøkonomien har stått på dagsorden for myndigheter, fagorganisasjoner og fremtidsrettede bedrifter og gründere den siste tiden. Aftenpostens teknologikonferanse tidligere i år (27. januar 2016) har vært toneangivende for debatten som fulgte i fagblad og avisoppslag, hvor mange uttalte seg med konkrete eksempler på mulighetene fremover. Enkelte applauderer, mens andre kaller det «keiserens nye klær». Oppsummert kan vi vel si at delingsøkonomien handler om å tilby nettbaserte markedsplasser for varer og tjenester som ikke lenger er i bruk, men som i stedet enten kan selges, lånes ut, gis bort eller kastes. Vekten legges på delingsaspektet. Alle kan vi bli produsenter av delingstjenester på slike markedsplasser. Og alle kan vi bli brukere og kunder i delingsøkonomien. Naturligvis.

Alt kan deles – alt kan gjenbrukes

Mantraet som stadig er blitt gjentatt som eksempel er at «en drill brukes kun 12 minutter i et menneskes levetid». Hvorfor da eie en drill, når den i stedet kan lånes og fås brakt frem til der du befinner deg «på et blunk»? Og kreativiteten om alt vi ikke trenger eie, men lett kan få tilgang til de få gangene det trengs, er stor: bil, stige, ski, hytte, seilbåt, tilhenger, sykkel, maleri, parkeringsplass, ledig bilsete (sitte på), hagesaks, plenlufter, motorsag, vaskehjelp, ryddehjelp, snekker, maler, leksehjelp, støtteperson, og alt mulig annet … som for eksempel restemat som ett av de ferskeste (nåja) eksemplene! Mye av dette finnes det både fysiske og digitale markedsplasser for allerede, men det er jo ikke et hinder for å tenke både nytt og videre. Alt kan bli mer attraktivt. Alt kan bli lettere tilgjengelig.

Bøker deles allerede

Da er ikke veien lang til at delingsøkonomien også må omfatte bøker. I en notis i Aftenposten 1. februar  mener  Abelia (NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter) at delingsøkonomien kan gi bedre bibliotektjenester. Og sammenligner bibliotektjenester med frivillighet og gjenbruksstasjoner som de andre to eksemplene. Da forstår vi også lett hvilke bibliotektjenester de tenkes på? Nemlig det klassiske biblioteket. Boklån.

I utgangspunktet høres jo dette smart ut når drillen er sammenligningsgrunnlaget. De fleste av oss leser jo en bok bare en gang og deretter enten kaster den, setter den på hylla for evig og alltid, eller kanskje gir den bort. Nå har jo også private hyller normalt begrenset plass. Det er derfor fordelaktig å bli kvitt i hvert fall noen eksemplarer. For mange oppleves det i tillegg positivt at andre er interessert i bøker vi selv har lest, da kommer vi lett i gi-bort-modus. Og bøker, vet vi, kjøpes enten nye eller brukte, lånes fra privatpersoner eller boksamlinger, fås som gaver. Eller sirkuleres i boksirkler. Eller også anskaffes via dagens mange etablerte byttemarkeder: lever fem stk.  – få en gratis mot at du betaler litt for en (fillete) brukt. Ti kroner for en god bok på bruktmarkedet.

Nettjeneste for boklån folk i mellom

Med andre ord, bibliotekutlån er kanskje i utgangspunktet det ultimate eksemplet på offentlige tjenester som delingsøkonomien kan overta helt? For kjøp av bøker er nettet allerede en viktig kanal for rask levering fra hvor-som-helst i verden. Det er nærmest uforståelig at folkebibliotekene ikke for år siden har fått etablert en tilsvarende konkurransedyktig nett-tjenesten for boklån. Ikke rart da, når vi vet at kunnskapsnivået om hva moderne bibliotek er, er tilnærmet lik null blant beslutningstakere og samfunnstopper, at noen av dem spør: trenger vi egentlig folkebibliotek når folk som vil låne og lese kan ordne opp seg i mellom på egen hånd? Eller som det forventes i det konkrete innlegget: kan få bedre bibliotektjenester. Bedre?

Det må være ok at spørsmålet stilles. Det forhåpentlig utfordrer og stimulerer til kreativitet og fremveksten av alternative modeller og løsninger. Haken derimot, er naturligvis at bokutlån kanskje er den minst viktige i tjenestekatalogen fra moderne bibliotek. Og at bibliotektjenester er offentlige gratistjenester som (skulle jeg tro) ikke uten videre er kommersielt attraktive å overta av andre aktører.

Strategi for bibliotek i delingsøkonomien mangler

Samtidig trenger folkebibliotekene tydeligere og reell konkurranse for at omstillingen til en mer digital tilstedeværelse og mer brukerrettede digitale tjenester skal skje raskere. I min tidligere faste spalte i Bibliotekforum forsøkte jeg å gjøre bibliotekvesenet oppmerksom  på nettopp denne utviklingen vi nå ser, og som den gang ble kalt «nykommere». Nå vil vi vel kalle trenden «digital disruption» på norsk. Det kan være på sin plass å gjenta: «Nykommere er alle dem som kan starte fra bunnen, uten gamle og tyngende strukturer og all verdens ballast for øvrig. Nykommere kan tenke nytt.»

Nettopp slik delingsøkonomien legger opp til, og gjør. Den vil ramme alle bibliotek som vil ha ro fra omstilling. Den vil ramme alle bibliotek som arbeider videre i samme spor som før. Foreløpig har vi ikke sett nasjonale strategier eller planer som for at folkebibliotek skal kunne organiseres annerledes enn i dag, ha andre og ikke allerede ferdigsnakka roller og oppgaver. Den som har tålmod får se. Kanskje.