Avgjørende at arkivarkompetansen involveres tidlig

Offentlige og private virksomheter som unnlater å involvere sine arkivfaglige kompetanseressurser når nye systemløsninger skal anskaffes og innføres, påfører seg i ytterste konsekvens store ekstra kostnader og tapt effektivitet.

Moderne ledere setter arkivarkompetansen i førersetet sammen med forretnings- og IKT-kompetansen i virksomheten når teknologien som skal bidra til mer kostnads- og arbeidseffektive løsninger, skal besluttes, anskaffes, innføres og utnyttes. Det innebærer at arkivarkompetansen må involveres allerede fra den første planleggingen, og være med gjennom hele prosessen til sluttresultatet foreligger. Dette gjelder for nær sagt alle vesentlige systemer og applikasjoner i både offentlige og private virksomheter.

Utfordrende å endre foreldet tankegang

For mange er det vanskelig å tenke slik. Arkiv og arkivering har tradisjonelt vært noe som «kommer sist» i alt vi gjør. Når jobben er gjort, når rapporten er skrevet og distribuert, når brevene er undertegnet og sendt, når saken er ferdigbehandlet og saksmappa kan «settes bort». I mange tilfeller ikke engang det siste vi gjør, men er det arbeidet vi motvillig gjør lenge etter at en jobb eller sak er avsluttet. Og for lengst glemt. 

For mange arkivledere er det også både vanskelig og utfordrende å komme i posisjon til å innta en mer sentral rolle sammen med både forretningsledelse og IKT-ledelse. Vi vet mange ganger ikke om hva som skjer, eller får vite for sent til å kunne gi gode bidrag. Eller mer vanlig, oppdager relevante aktiviteter som kunne fått en vesentlig forbedret nytte- og brukskvalitet, ved en tilfeldighet, og for sent. Arkivarkompetansen er ofte miskreditert og anses som ikke å ha vesentlig betydning ut over arbeid i arkiv.  

Arkivering skjer først i arbeidskjeden 

Slik er det naturligvis ikke lenger. Det vi kaller «arkivering» skjer når jobben eller saken opprettes og påstartes i det aktuelle saks- eller fagsystemet. Bare dette faktumet burde være nok til å forstå at for å etablere og opprettholde gode arbeidsprosesser og effektiv informasjonsflyt, må systemet være bygd opp slik at alle formelle (og praktiske) sider av arkiveringen er ivaretatt. Fra starten av, naturligvis.  

I forbindelse med innføring av forretningssystemer er det, for å si det forsiktig, en farlig strategi å vente «til sist» med å løse arkiveringsproblematikken. Å bygge integrasjoner med et frittstående, eller utdatert, arkivsystem, kan bli kostbart. Å måtte «embedde» eller bygge egne arkivmodul(er) lar seg normalt ikke gjøre (arkivsystemer er komplekse systemløsninger), eller blir ekstremt kostbart. Og utilfredsstillende for brukerne. Og for arkivforvaltningen. Og dermed for forretningsvirksomheten selv.  

Enkle spørsmål betinger ofte komplekse svar 

Hva skal arkiveres? Hvor skal det arkiveres? I hvilken form skal det arkiveres? Hvordan skal det skje? Når? Hvem er ansvarlig for at det skjer? Svarene på slike, og mange flere, tilsynelatende enkle spørsmål gir vesentlige føringer for hvordan forretningsløsningene skal utformes og tilrettelegges. Det er ikke lenger nok å ha, som har vært førende i offentlig forvaltning til nå, en (eller flere) godkjent(e)  arkivløsning(er). Dagens arbeids- og saksbehandlerprosesser er mer komplekse enn før, behandler større datamengder, og er ofte avhengige av data og informasjon fra et mangfold av applikasjoner. Det innebærer bruk av et stort antall fagsystemer mer eller mindre samtidig i et sakskompleks. Det igjen krever vesentlig bedre, integrerte systemløsninger for å løse arkiveringsproblematikken uten at den blir bakstreversk for saksbehandlere som må arbeide tidseffektivt.  

Å være premissgiver som setter rammebetingelsene for anskaffelse og innføring av nye forretningsløsninger, er faktisk en av de viktigste oppgavene arkivledelsen har i dag. Heldigvis innse stadig flere virksomhetsledere at arkivarkompetansen er smart å bruke. Og å ha ansatt.  

LES OGSÅ

Arkivledere må lære å snakke med ledelsen

Solid ledelseserfaring vil alltid være et suksesskriterium

Neste generasjon arkivledere

Makten ligger hos referatskriveren

Det bør være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes.

Alle har vi vært i møter som begynner med: hvem skal skrive referatet? Og alle har vi vært den som febrilsk roter i vesker eller fikler med pc og mobil for å unngå å bli utpekt. Eller den som beskjedent ser ned eller til siden for å gi inntrykk av å være ikke-skrivekyndig. Eller for lite tillitsvekkende til å kunne skrive referat. Vi gjør hva som helst annet enn å legge blokka eller stille pc-en klar til skriving. Alle har vi brukt alle slags metoder og unnskyldninger for å unngå å bli den som må skrive referatet. Det er som siste sort å regne: verre enn å bli siste mann valgt til håndballaget i gymnastikken på barneskolen.

Å være referent (referatskriver) er lite populært også fordi referatet som dokument har lav status. De færreste gidder komme med innsigelser eller (forslag til) rettelser eller tilføyelser. De færreste gjennomgår, retter opp eller på andre måter korrigerer referatet ved oppstart av påfølgende møte. Og hvis det skjer opplever gjerne referenten dette som kritikk. Derimot er det å ha navnet sitt på strategidokumenter og rapporter, utredninger og notater ansett som vesentlig mer prestisjefylt.

Generelt mangler gode innholdsmaler

Fra et stort antall gjennomganger av dokumentforvaltningen og dokumentflyt i offentlige og private virksomheter, vet jeg at mange har dokumentmaler for hvordan referater skal se ut. Og at de færreste har maler og veiledninger for innhold, hvordan referater skal skrives, hva slags saksinnhold som skal refereres og hvordan. Det stilles ikke krav til at beslutninger og vedtak skal være tydelige, at beslutninger om tiltak skal redegjøre tydelig for hensikt og tiltak, hva som skal utføres og av hvem. Det slurves med angivelse av tidsfrister, leveranseform(at)er og hvem andre som skal involveres. De fleste referenter ser kanskje på hvordan det forrige referatet (hvis det er et møte i en rekke) eller lignende referater er skrevet tidligere. Mange skriver referater uten substansielt innhold. Som sagt, derfor bryr de fleste seg heller ikke om referatene fra møter som er avviklet. Det er tilbakelagte stadier å regner. Inntil noe skjer og det er for seint.  

Få kan å skrive referat med tanke på at det skal reflektere vesentlig dokumentasjon både av det som skjedde (tilbakeskuende) og det som skal skje (fremoverskuende).

Referenten har størst påvirkningskraft

En nylig hendelse som har fått mye oppmerksomhet i nyhetsmedia, illustrerer tilstanden i offentlig forvaltning. Men situasjonen er tilsvarende i private virksomheter. Aftenpostens leder 25. september i år omtaler konfliktene i ledelsen i Utdanningsetaten i Oslo kommune, og peker rettmessig på at «gitt kritikken, bør referatene fra etatsstyringsmøtene vise [..] misnøyen og forsøkene på å få en bedre dialog med etaten. Disse møtene er [..] arenaen for styringssignaler». Og redaktøren kunne godt ha føyd til at ledermøtene ikke bare er arena for signaler, men er hovedarenaen for faktiske beslutninger, tiltak og deres oppfølginger over tid.

Det bør derfor være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes. Den som skriver referatet har med andre ord en sterk påvirkningskraft for hvordan beslutninger og tiltak utformes og iverksettes.

Som en konsekvens blir det en sentral oppgave for arkivtjenesten å sørge for at virksomheten har tilstrekkelig gode rutiner, dokumentmaler og opplæringstiltak på plass for å sikre at referatfunksjonen fungerer som den skal. De færreste tenker at dette er en viktig oppgave for dem.

Forsømt oppgave i arkivtjenesten

Hvorfor dette temaet tas frem i denne bloggen om arkiv- og dokumentforvaltningens roller, er at det er en alt for ofte «glemt» arbeidsoppgave nettopp å være pågående og aktiv intern faginstans på alle informasjons- og dokumentfaglige områder i virksomheten. Ett av disse områdene er å forsikre ledelsen om at virksomheten har gode, hensiktsmessige og effektive rutiner for å dokumentere beslutninger og hendelser på alle relevante beslutningsnivåer. For å få til det må arkivleder sette seg grundig inn i hvordan styrings- og beslutningsprosessene fungerer i den aktuelle virksomheten, og arbeide med ledelsen for å etablere, eller rette opp, prosessene der det er nødvendig, lage veiledninger og kanskje kurs for ledere og saksbehandlere. Og ikke minst viktig, få fastsatt ansvaret for at rutiner, maler og teknologiske løsninger etableres, fungerer og tas i bruk slik de skal.