Avgjørende at arkivarkompetansen involveres tidlig

Offentlige og private virksomheter som unnlater å involvere sine arkivfaglige kompetanseressurser når nye systemløsninger skal anskaffes og innføres, påfører seg i ytterste konsekvens store ekstra kostnader og tapt effektivitet.

Moderne ledere setter arkivarkompetansen i førersetet sammen med forretnings- og IKT-kompetansen i virksomheten når teknologien som skal bidra til mer kostnads- og arbeidseffektive løsninger, skal besluttes, anskaffes, innføres og utnyttes. Det innebærer at arkivarkompetansen må involveres allerede fra den første planleggingen, og være med gjennom hele prosessen til sluttresultatet foreligger. Dette gjelder for nær sagt alle vesentlige systemer og applikasjoner i både offentlige og private virksomheter.

Utfordrende å endre foreldet tankegang

For mange er det vanskelig å tenke slik. Arkiv og arkivering har tradisjonelt vært noe som «kommer sist» i alt vi gjør. Når jobben er gjort, når rapporten er skrevet og distribuert, når brevene er undertegnet og sendt, når saken er ferdigbehandlet og saksmappa kan «settes bort». I mange tilfeller ikke engang det siste vi gjør, men er det arbeidet vi motvillig gjør lenge etter at en jobb eller sak er avsluttet. Og for lengst glemt. 

For mange arkivledere er det også både vanskelig og utfordrende å komme i posisjon til å innta en mer sentral rolle sammen med både forretningsledelse og IKT-ledelse. Vi vet mange ganger ikke om hva som skjer, eller får vite for sent til å kunne gi gode bidrag. Eller mer vanlig, oppdager relevante aktiviteter som kunne fått en vesentlig forbedret nytte- og brukskvalitet, ved en tilfeldighet, og for sent. Arkivarkompetansen er ofte miskreditert og anses som ikke å ha vesentlig betydning ut over arbeid i arkiv.  

Arkivering skjer først i arbeidskjeden 

Slik er det naturligvis ikke lenger. Det vi kaller «arkivering» skjer når jobben eller saken opprettes og påstartes i det aktuelle saks- eller fagsystemet. Bare dette faktumet burde være nok til å forstå at for å etablere og opprettholde gode arbeidsprosesser og effektiv informasjonsflyt, må systemet være bygd opp slik at alle formelle (og praktiske) sider av arkiveringen er ivaretatt. Fra starten av, naturligvis.  

I forbindelse med innføring av forretningssystemer er det, for å si det forsiktig, en farlig strategi å vente «til sist» med å løse arkiveringsproblematikken. Å bygge integrasjoner med et frittstående, eller utdatert, arkivsystem, kan bli kostbart. Å måtte «embedde» eller bygge egne arkivmodul(er) lar seg normalt ikke gjøre (arkivsystemer er komplekse systemløsninger), eller blir ekstremt kostbart. Og utilfredsstillende for brukerne. Og for arkivforvaltningen. Og dermed for forretningsvirksomheten selv.  

Enkle spørsmål betinger ofte komplekse svar 

Hva skal arkiveres? Hvor skal det arkiveres? I hvilken form skal det arkiveres? Hvordan skal det skje? Når? Hvem er ansvarlig for at det skjer? Svarene på slike, og mange flere, tilsynelatende enkle spørsmål gir vesentlige føringer for hvordan forretningsløsningene skal utformes og tilrettelegges. Det er ikke lenger nok å ha, som har vært førende i offentlig forvaltning til nå, en (eller flere) godkjent(e)  arkivløsning(er). Dagens arbeids- og saksbehandlerprosesser er mer komplekse enn før, behandler større datamengder, og er ofte avhengige av data og informasjon fra et mangfold av applikasjoner. Det innebærer bruk av et stort antall fagsystemer mer eller mindre samtidig i et sakskompleks. Det igjen krever vesentlig bedre, integrerte systemløsninger for å løse arkiveringsproblematikken uten at den blir bakstreversk for saksbehandlere som må arbeide tidseffektivt.  

Å være premissgiver som setter rammebetingelsene for anskaffelse og innføring av nye forretningsløsninger, er faktisk en av de viktigste oppgavene arkivledelsen har i dag. Heldigvis innse stadig flere virksomhetsledere at arkivarkompetansen er smart å bruke. Og å ha ansatt.  

LES OGSÅ

Arkivledere må lære å snakke med ledelsen

Solid ledelseserfaring vil alltid være et suksesskriterium

Neste generasjon arkivledere

Makten ligger hos referatskriveren

Det bør være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes.

Alle har vi vært i møter som begynner med: hvem skal skrive referatet? Og alle har vi vært den som febrilsk roter i vesker eller fikler med pc og mobil for å unngå å bli utpekt. Eller den som beskjedent ser ned eller til siden for å gi inntrykk av å være ikke-skrivekyndig. Eller for lite tillitsvekkende til å kunne skrive referat. Vi gjør hva som helst annet enn å legge blokka eller stille pc-en klar til skriving. Alle har vi brukt alle slags metoder og unnskyldninger for å unngå å bli den som må skrive referatet. Det er som siste sort å regne: verre enn å bli siste mann valgt til håndballaget i gymnastikken på barneskolen.

Å være referent (referatskriver) er lite populært også fordi referatet som dokument har lav status. De færreste gidder komme med innsigelser eller (forslag til) rettelser eller tilføyelser. De færreste gjennomgår, retter opp eller på andre måter korrigerer referatet ved oppstart av påfølgende møte. Og hvis det skjer opplever gjerne referenten dette som kritikk. Derimot er det å ha navnet sitt på strategidokumenter og rapporter, utredninger og notater ansett som vesentlig mer prestisjefylt.

Generelt mangler gode innholdsmaler

Fra et stort antall gjennomganger av dokumentforvaltningen og dokumentflyt i offentlige og private virksomheter, vet jeg at mange har dokumentmaler for hvordan referater skal se ut. Og at de færreste har maler og veiledninger for innhold, hvordan referater skal skrives, hva slags saksinnhold som skal refereres og hvordan. Det stilles ikke krav til at beslutninger og vedtak skal være tydelige, at beslutninger om tiltak skal redegjøre tydelig for hensikt og tiltak, hva som skal utføres og av hvem. Det slurves med angivelse av tidsfrister, leveranseform(at)er og hvem andre som skal involveres. De fleste referenter ser kanskje på hvordan det forrige referatet (hvis det er et møte i en rekke) eller lignende referater er skrevet tidligere. Mange skriver referater uten substansielt innhold. Som sagt, derfor bryr de fleste seg heller ikke om referatene fra møter som er avviklet. Det er tilbakelagte stadier å regner. Inntil noe skjer og det er for seint.  

Få kan å skrive referat med tanke på at det skal reflektere vesentlig dokumentasjon både av det som skjedde (tilbakeskuende) og det som skal skje (fremoverskuende).

Referenten har størst påvirkningskraft

En nylig hendelse som har fått mye oppmerksomhet i nyhetsmedia, illustrerer tilstanden i offentlig forvaltning. Men situasjonen er tilsvarende i private virksomheter. Aftenpostens leder 25. september i år omtaler konfliktene i ledelsen i Utdanningsetaten i Oslo kommune, og peker rettmessig på at «gitt kritikken, bør referatene fra etatsstyringsmøtene vise [..] misnøyen og forsøkene på å få en bedre dialog med etaten. Disse møtene er [..] arenaen for styringssignaler». Og redaktøren kunne godt ha føyd til at ledermøtene ikke bare er arena for signaler, men er hovedarenaen for faktiske beslutninger, tiltak og deres oppfølginger over tid.

Det bør derfor være kamp om å få skrive møtereferatet; det desidert viktigste dokumentet som reflekterer både hvordan virksomheten ledes og utvikles, hvordan dens arbeidskultur fungerer, og ikke minst hvordan den (nære og fjerne) fremtid vurderes. Den som skriver referatet har med andre ord en sterk påvirkningskraft for hvordan beslutninger og tiltak utformes og iverksettes.

Som en konsekvens blir det en sentral oppgave for arkivtjenesten å sørge for at virksomheten har tilstrekkelig gode rutiner, dokumentmaler og opplæringstiltak på plass for å sikre at referatfunksjonen fungerer som den skal. De færreste tenker at dette er en viktig oppgave for dem.

Forsømt oppgave i arkivtjenesten

Hvorfor dette temaet tas frem i denne bloggen om arkiv- og dokumentforvaltningens roller, er at det er en alt for ofte «glemt» arbeidsoppgave nettopp å være pågående og aktiv intern faginstans på alle informasjons- og dokumentfaglige områder i virksomheten. Ett av disse områdene er å forsikre ledelsen om at virksomheten har gode, hensiktsmessige og effektive rutiner for å dokumentere beslutninger og hendelser på alle relevante beslutningsnivåer. For å få til det må arkivleder sette seg grundig inn i hvordan styrings- og beslutningsprosessene fungerer i den aktuelle virksomheten, og arbeide med ledelsen for å etablere, eller rette opp, prosessene der det er nødvendig, lage veiledninger og kanskje kurs for ledere og saksbehandlere. Og ikke minst viktig, få fastsatt ansvaret for at rutiner, maler og teknologiske løsninger etableres, fungerer og tas i bruk slik de skal.  

 

Arkivledere må lære å snakke med ledelsen

Mange ledere av interne servicefunksjoner, som arkiv, bibliotek og IKT, makter ikke å få sine ledere til å bidra til å satse for å utvikle tjenestene slik de ønsker. Kan det skyldes at de snakker med sine ledere om feil tema? Kan det være slik at de faglige argumentene får for stor plass fremfor det ledelsen er opptatt av?

Svært mange arkivledere har store utfordringer med å nå frem til virksomhetsledelsen om både rollen, viktigheten og oppgavene som en moderne, fremtidsrettet arkivtjeneste skal omfatte og utøve.

Feilen de fleste gjør når de får sjansen, er å utgreie i detalj hvilke faglige oppgaver som må utføres. Mange føler de «må fortelle alt de vet» som om ledelsen hungrer etter kunnskap om arkivet. Det blir for dem for mye irrelevante fakta og annen informasjon. Noen setter sammen teori og fakta for å vise hvor faglig sterke de selv er. Presentasjonene blir forelesninger for lederne. Andre viser til brukerstatistikk, for ledelsen er jo opptatt av tall. Men i de fleste tilfeller er heller ikke den av en slik art at den overbeviser ledelsen. Atter andre henviser til hva andre gjør, eller til hva som er «gjeldende standard» i andre tilsvarende virksomheter. De færreste bearbeider sine argumenter og bruker bakgrunnsdata på en slik måte at de visualiserer og underbygger poengene som fremføres.

Mange utreder lange, faglige «rapporter» som beskriver mulige effekter og lister opp rekker av andre positive argumenter for hvorfor tjenestene er lovpålagt, «viktige» eller på andre måter kan ha betydning. Jeg har sett beslutningsunderlag på over 50 sider, og presentasjoner med opp til 100 tettskrevne plansjer. Er det rart mange strever med å nå frem? Som amerikanerne sier: du har sekundene det tar sammen med sjefen i heisen mellom 13 og 16 etasje, til å formidle ditt budskapet. De fleste makter ikke det, de synes antakelig det går på den faglige integriteten løs. Og nettopp der ligger kanskje hunden begravet.

Argumentasjonen må være relevant

Alle gode intensjoner og alt vi vet om et saksforhold, er ikke nødvendigvis relevant. Ledere flest er ikke interessert i lange, arkivfaglige leksjoner; om teori, lov- og forskriftstekster, eller lange opplistinger av potensielt viktige effekter arkivtjenesten (kanskje) bidrar med. De er bare interessert i noen ytterst få momenter:

• Hvorfor må vi ha vår tjeneste organisert eller tilrettelagt på den måten vi har i dag
• Hvilket minimum kan vi ha for å tilfredsstille (de eventuelle) kravene
• Hvilken kompetanse (det vil si ressurser) kreves for å få jobben gjort

Og viktigst av alt: svarende på disse spørsmålene skal være korte, konsise og konkrete. Det vil si – ikke generelle svar – men hva gjelder for vår virksomhet. Her og nå. For øvrig er det arkivorganisasjonen som skal ivareta det faglige, kvaliteten, effektiviteten og økonomien i tjenestene. At ledelsen i enkelte tilfeller eller situasjoner skal ha mer utdypende, faglig innsikt når det er nødvendig eller etterspørres, er en helt annen sak. Normalt skal arkivledelsen ivareta det behovet i sin daglige kommunikasjon med sine ledere, med sine sidestilte kollegaer og andre involverte. Les også: Det er effektene som skal innføres.

En tommelfingerregel er: Aldri arkivfaglige argumenter når du skal promotere arkivet overfor ledelsen. Snakk om økonomisk utvikling og virksomhetens business (i det offentlige: samfunnsoppdraget), erfarings- og kunnskapsutnyttelse, arbeidseffektivitet, mobilitet eller lignende, ut fra hva virksomheten og situasjonen krever. Da finner alle relevante og faglige fakta og momenter sin plass i en helhetlig og strategisk sammenheng. Du skal ikke behøve nevne ordet «arkiv» en eneste gang. Det er effektene av tiltakene (som du jo prøver få ledelsen med på) som skal beskrives på en slik måte at ledelsen skjønner at «dette må vi bare gjøre!»

Ledelsesforankring avgjørende viktig

Et eksempel fra virkeligheten: Ledelsen er skeptiske til hva de får igjen for et dyrt medlemskap i en organisasjon som fungerer som et løsningsorientert bransjefellesskap, og vil kutte budsjettet dramatisk. Arkivledelsen er fortvilet og føler at de ikke blir tatt alvorlig som fagenhet, og frykter at de blir «stående utenfor» fellesløsningene som organisasjonen har etablert. I et kort møte med ledelsen med en én-plansjes presentasjon av organisasjonen det er snakk om, fremføres (omtrent) følgende: Arkivledelsen representerer virksomheten vår i denne sammenhengen og målbærer i hvert eneste møte hva som er viktig for oss og dermed i vår bransje. Den sørger for å påvirke til at det utarbeides praktiske og funksjonelle løsninger på utfordringer vi konkret står overfor, løsninger for oss og for fellesskapet. Det bidrar til vi kan utnytte fellesløsninger fremfor skaffe dyre spesialløsninger kun for oss, samt at vi oppfattes av bransjen som profesjonell, moderne, pågående og dermed en virksomhet som vil innta en dominerende posisjon fremover. Også på dette området.

Les også: Solid ledelsesforankring alltid et suksesskriterium.

Oppfylle lovkrav er ikke nok

Men hva med arkivloven og offentlighetsloven og de tusen særlovene som påvirker (egentlig et mindretall av) oss? Min erfaring er at noen ledere (særlig i offentlig forvaltning) er opptatt av å oppfylle krav i lover og forskrifter og regelverk for øvrig. La dem være opptatt av det, det er et godt utgangspunkt for dialog med ledelsen. Men det er ikke tilstrekkelige argumenter for å opprettholde eller utvikle en fremtidsrettet arkivtjeneste. Å oppfylle krav i lover og regelverk er en selvfølge i en hver virksomhet, og krever stort sett kun et minimum av minimumtjenester og bør derfor ligge langt under det en moderne arkivledelse skal være opptatt av.

Forståelsen arkivledelsen må ha, er at det er effektene en moderne, effektiv arkivtjeneste bidrar til (enten den er lovpålagt eller ikke) som er hovedinnholdet i kommunikasjonen med ledelsen. Det er disse effektene som skal frem i lyset, som skal på ledelsens bord, og som det hele tiden skal arbeides med å oppnå gjennom arkivtjenesten. Det er virkningen av disse effektene som skal rapporteres. Ikke bare totalt, men ned på de enkelte enhetene i virksomheten. Arkivtjenesten og den faglige tilretteleggingen den står for, er verktøyet. Det er alle andre i virksomheten som skal realisere effektene av en god arkivtjeneste. Nettopp derfor handler moderne arkivledelse om alt annet enn arkiv.

Les også: Neste generasjon arkivledere.