Informasjonsforvaltningens strategiske roller

Som fagmennesker er vi alle opptatt av at informasjonsforvaltningen skal bli oppfattet som et strategiske virkemiddel for å forvalte informasjon (og kunnskap) som en ressurs for virksomheten vi arbeider i, offentlig eller privat. Det er ikke uten videre rett frem, for å si det enkelt. Mange av oss som har holdt på i en årrekke, vet at en av utfordringene er å kommunisere effekten av hva vi holder på med – ROI («Return-on-Investment» på fint) – til våre ledere. Ett startpunkt er å forstå konseptet informasjonsforvaltning, og ikke bare bruke det som et fint ord på oppgaver vi alltid har gjort.

Det er etter hvert blitt lenge siden jeg i boka ECM Essentials (utgitt i 2005) definerte informasjonsforvaltning (information management) omtrent slik: Information management is the Strategic and practical means – With extensive use of enabling information and communication Technologies – that make the organisation prepared and ready to fully exploit the potentials of its information Resources.

Informasjonsforvaltningen er hele virksomhetens ansvar

Definisjonen kan sikkert diskuteres som alt annet, men jeg tror den fremdeles holder mål. Den peker på at informasjonsforvaltningen ikke er en enkelt profesjons ansvar eller oppgave slik vi ser at mange gjør i praksis, men hele virksomhetens ansvar. Den vektlegger viktigheten av å etablere prosesser og verktøy som både utvikler og bidrar til å tilfredsstille virksomhetens og brukernes behov for dokumentasjon, informasjon og kunnskap. Og at det må skje både på overordnet, strategisk nivå, og på operasjonelt, dag-til-dag og individuelt nivå. Ikke småtteri, egentlig.

Strategisk informasjonsforvaltning (Strategic information management) innebærer å forvalte dokumentasjon, informasjon og kunnskap som ressurser for virksomheten. For å få det til må man forstå det særegne med dokumentasjon og informasjon til forskjell fra andre forretningsressurser. Man må forstå konseptet informasjonsforvaltning – og man må forstå hvordan det skal «rulles ut» slik at det gjennomsyrer hele virksomheten og slik bidrar til en totalt sett bedre informasjonshåndtering. Første bud som det ser ut som alle synder mot, er at det er virksomhetsledelsen på forskjellige nivåer, som skal stå for implementeringen.

Informasjonsforvaltningens 7 nøkkelroller

I boka ECM Essentials peker jeg på 7 nøkkelroller for god, forretningsstyrt informasjonsforvaltning:

Takle den voldsomme informasjonsflommen som overvelder de fleste virksomheter, gjennom en mer virksomhetsstyrt angrepsform fremfor en individuell og personavhengig form som det virker som florerer i dag
Forvalte den ustrukturerte informasjonen (som vi til daglig kaller tekst) ved å formalisere større deler av den som strukturert informasjon som lettere lar seg håndtere
Stimulere til mer deling gjennom å bygge en «delekultur» og ved å rive ned informasjonsstengsler og «content silo traps» blant annet gjennom mer offensiv bruk av samhandlingsteknologier
Stimulere til gjenbruk og dermed økt utnyttelse av informasjon og kunnskap fremfor hele tiden å skape eller kjøpe samme informasjon på nytt
Redusere usikkerhet i arbeidsprosesser og beslutninger ved at rett informasjon er tilgjengelig i relevante sammenhenger når og hvor den trengs
Strømlinjeforme informasjonsflyten slik at flaskehalser fjernes eller ikke oppstår, og slik at målsettingen i punkt 5 oppnås
Sikre overensstemmelse (Compliance) med lover og regelverk for øvrig

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Det er effektene som skal innføres – ikke teknologien

Gjennomgang av nåsituasjonen avslører alt for ofte at både offentlige og private virksomheter når de innfører nytt sak- og arkivsystem, til tross for grundig teoretisk planlegging, møter på til dels store utfordringer og hindre som tar all fokus og innsats fra den egentlige hensikten med innføringen. Systemet i seg selv er bare ett av flere virkemiddel for å oppnå nytteeffekter. Det er slike effekter som et nytt system gir virksomheten, som skal innføres.

Lærebøkene om vellykket innføring av IKT-løsninger er fulle av praktiske eksempler og gode råd. Konferansene og seminarene om teamet er mange. Konsulentene stiller sin erfaring og kunnskap til rådighet og «charger» friskt fra alle som ber om hjelp og råd. DIFI utgir veiledninger og rapporter om «alt som kan gå galt» i et forsøk på å hjelpe virksomheter til å unngå fallgruvene. Virksomhetene skolerer og sertifiserer sine utvalgte medarbeidere som profesjonelle prosjektledere. Med andre ord skulle alt tilsi at det aldri skulle gå galt – at hvert eneste innføringsprosjekt ble en suksess.

Men det er teorien. Praksis (det vil si statistikken) viser at opp til tre av fire IKT-prosjekter i offentlig sektor går galt.

Konsekvensene av dårlig gjennomført innføring er åpenbare: virksomheten får ikke tatt ut sine forventede gevinster. Lederne fortviler. Brukerne finner andre løsninger som passer for dem. Og som om det ikke var nok – på toppen av det hele finner vi at mange virksomheter ikke en gang har identifisert og konkretisert forventede gevinster fra sin innføring. I vår sektor innen offentlig arkivforvaltning og elektronisk saksbehandling, ser det ut til å være gjengs «all over». Gevinstene er ofte «pjatt» som ingen tror på, eller generelle argumenter for innføring av alle slags IKT-løsninger. Sånn sett rimer det godt at den som intet forventer, heller intet oppnår. Men det er en annen skål som ikke skal utdypes her (les heller hva vi skriver om høsting).

Innføringsprosjekter fullføres ikke etter intensjonene

Sjelden ser vi at innføringen er fullført etter intensjonene. Det er både positivt og negativt som det meste annet. Positivt at prosjektet evner å tilpasse seg endrede rammer og behov underveis. Negativt at det betyr halvferdige og avstumpede prosjekter – kostbar «læring» vil mange si – og som etterlater seg frustrerte brukere som ikke synes ting virker effektivt for dem. Arkiv- og dokumentforvaltningssystemer brukes av tilnærmet absolutt alle medarbeidere i en virksomhet. Derfor er det avgjørende viktig at innføringen ikke introduserer et effektivitetshemmende verktøy som alle er pålagt å bruke.

Årsakene til at ting går galt kan, som vi vet, være mange og mangeartede. En av dem er at mange innføringsprosjekter arbeider med feil fokus – nemlig teknologien. Det fører til at oppmerksomheten og innsatsen hos oppdragsgiver, i styringsgruppe og prosjektgruppe eller i hva som måtte finnes av brukergrupper, blir opptatt av hva som ikke fungerer med selve systemløsningen. Viktig nok, men ikke viktigst. Prosessen forut for valg og anskaffelse av system må være gjennomført slik at denne typen problemstillinger både må være identifisert og vurdert og besluttet (her: besluttet akseptert). Å tillate at innføringsprosjektet fortsetter å bruke sine ressurser, tid og penger på disse utfordringene, betyr rett og slett dårlig prosjektledelse.

Effektinnføring gir forretningsmessige gevinster

Når fokus endres fra systeminnføring til effektinnføring oppnås mange positive forretningsmessige fordeler, som for eksempel:

Identifiserer og forankrer de forventede effektene (gevinstene) tidlig i ledelsen i virksomheten. Det gir dem mulighet til å styre prosjektet slik at nytteeffektene oppnås og tas ut
Unngår for sterk vektlegging av systemets svakheter (som man lettere aksepterer er der og vil være der) – vektleggingen går på funksjonaliteten som gir positive effekter mer enn hva som ikke virker
Oppnår sterkere vektlegging av andre virkemidler enn systemet, som vil være helt nødvendige verktøy i tillegg for å oppnå de ønskede effektene
Identifiserer tidlig organisasjonsutfordringene slik at de blir enklere å finne ut av hvordan de skal løses
Øker brukeraksepten når gevinstene er tydelige (og helst oppnådd) allerede fra starten av

PS: Kommentarene her gjelder alle IKT-systemer selv om sak-/arkivsystemet er brukt som eksempel.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Passiviserende nasjonal bibliotekstrategi

Den nye Nasjonal bibliotekstrategi (august 2015) ville stått seg bedre som det den faktisk er: Nasjonalbibliotekets handlingsplan for fellestiltak til nye for folkebibliotekene de nærmeste årene. Tiltakene som lanseres er det sikkert bred enighet om, men som helhetlig bibliotekstrategi har den store mangler. Det taper folkebibliotekene på.

Nasjonal bibliotekstrategi 2015-2018 er nylig (august 2015) publisert av Kulturdepartementet. Den begrenser seg til det statlige ansvar og oppgaver som skal bidra til en fremtidsrettet utvikling av folkebibliotekene. I praksis – noe som også gjennomsyrer strategidokumentet fra første til siste side – betyr det Nasjonalbibliotekets roller og oppgaver. I og for seg ikke noe galt i det – bortsett fra en villedende tittel på dokumentet, og mange skuffelser hos dem som gjerne hadde sett en mer holistisk og samordnende strategi for den totale bibliotekutviklingen i Norge. Det er det som trengs. Strategien slik den nå foreligger, splitter og segmenterer folke- og fagbibliotekmiljøene. Kanskje er det hensikten? Ikke lett å vite. Fremskritt er det i hvert fall ikke.

Strategien bidrar ikke i samfunnsutviklingen

Verre er det at strategien ikke tar inn over seg viktige, pågående samfunnsendringer som skjer. Hva kommer den lenge varslede kommunereformen til å bety for folkebibliotekstrukturen, og hvordan har staten tenkt å bruke Nasjonalbibliotekets rolle som ansvarlig for felles infrastrukturbygger i den sammenhengen? Når Nasjonalbiblioteket også skal ha en sterk rolle i økt tilgang til digitale innholds-ressurser i bibliotekene, er det lett å se for seg til dels dramatiske konsekvenser i forhold til dagens bibliotekstruktur i kommunene.

Og hva betyr samfunnsoppdraget gitt i bibliotekloven om rollen som arena for læring og kulturopplevelser i praksis? Her kunne en fremtidsrettet strategi ha drøftet og prioritert tiltak som løftet folkebibliotekene frem som en sentral kunnskapsformidler på disse arenaene, og gitt klare oppgaver i forhold til for eksempel (for å ta ett dagsaktuelt tema) økt arbeidsledighet blant unge.

En fremtidsrettet strategi burde ha drøftet slike utviklingsscenarioer. Som policydokument bringer strategien derimot følgende passiviserende budskap til folkebibliotekeierne: fortsett som før, vent på Nasjonalbibliotekets mange løsninger som kommer etter hvert (da sparer dere penger), men de av dere som ikke kan sitte stille: søk prosjekt- og utviklingsmidler (så er dere engasjert den tiden).

Sementerende strategi

Strategien sementerer oppfatningen av at bibliotek er synonymt med folkebibliotek. Ingen tjener på det, aller minst folkebibliotekene selv. Folkebibliotekene er avhengige av gode samarbeidspartnere og ikke minst, aktive eiere (fylkene og kommunene) som ser potensialet og mulighetene som gode bibliotektjenester gir for lokalsamfunnet. Fagbibliotekene representerer viktige innholds-ressurser for folkebibliotekene, samtidig som de også er inspirasjonskilder for en moderne utvikling av bibliotekdrift. Hver eneste dag må de bevise sin eksistensberettigelse i institusjonene de er en del av. Det skaper en brodd og en drivkraft som stimulerer til hele tiden å hugget. Mange vil også mene en systemteknisk samordning mellom folke- og fagbibliotek kan ha positive effekter for helheten – helst med moderne, nettbaserte løsninger for hvermannsen.

Verken eierne eller fagbibliotekene er tiltenkt roller og ansvar ut over at «det må de finne ut av selv», skal vi tro strategien. Det blir for tamt, og gir ingen inspirasjon til å stå på, slik en strategi skal. Møteplasser skapes som kjent også uten at bibliotek er involvert.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Det handler om å høste

I disse dager er nyhetsmedia fulle av politikernes oppfordringer til omstilling og endringer i arbeidslivet – i måten vi organiserer oss på og i måten vi utfører arbeidsoppgavene på. Og mantraet er ikke bare at omstilling er helt nødvendig – men også at alle kan og må bidra.

På vårt fagområde har undersøkelser (blant andre Dataforeningens IT i praksis) gjennom en årrekke påvist at i offentlig forvaltning ligger de fleste sak-/arkivsystemer på et lavt støttenivå. Trolig er det også slik i private foretak. Vi kan derfor med stor sikkerhet postulere et stort potensiale for økt arbeidseffektivitet og verdiskaping ved å ta elektronisk arkivering, dokumentforvaltning og saksbehandling i bruk i ytterligere større omfang enn det vi allerede ser. Kraften sentralforvaltningen legger på gjennomføringen av digitaliseringen i offentlig forvaltning understreker dette.

Når vi analyserer strategier for informasjons- og dokumentforvaltning hos kundene våre, eller slike som er offentlig tilgjengelig ellers, ser vi veldig ofte at gevinstene diffust beskrives som «positive effekter» for arkiv og dokumentforvaltningen, uten konkretisering på noen måter. De er nærmest lange lister over «fromme ønsker» som alle (ledere og arkivarer) gjerne nikker samtykkende til. Fordi de er uforpliktende når det kommer til stykket. Eller også listes ofte såkalte forretningsmessige effekter som ledere på forskjellige nivå i virksomheten forventes skal kunne «ta ut». Men hvordan kan de ta ut effekter når de ikke på noen måte eier eller har et forhold til strategidokumentet?

Gevinstene må synliggjøres, planlegges og disponeres

Reell omstilling betyr å identifisere konkrete tiltak som er gjennomførbare, og som ledelsen og fagpersonell legger kraft og vilje bak for å få gjennomført. Reelt innebærer at tiltakene er entusiastisk akseptert av den som skal realisere dem. Hva som er et godt tiltak i en virksomhet er ikke nødvendigvis det i et annet – selv om læringseffekten kan være stor. Prinsipielt kan vi identifisere fire effektivitetsnivåer (fra avansert til enkelt):

Nye måter å arbeide på og som enten er løsninger vi ikke har hatt mulighet til å realisere tidligere, eller som fjerner eller erstatter dagens rutiner med nye, mer effektive rutiner og arbeidsformer
Treffe bedre, sikrere, raskere beslutninger for eksempel ved at informasjon, dokumenter og data sammenstilles slik at beslutningsgrunnlaget blir mer presist og relevant
Gjøre de riktige tingene ved for eksempel at løsningene vi bruker «automatiserer» arbeids- og informasjonsflyt og regler og forordninger er innebygd i løsningene slik at det skal ikke være mulig å gjøre noe feil
Arbeide mer effektivt ved at all daglig informasjons- og dokumentforvaltning skal være digital

Offentlig forvaltning er papirbasert

Du behøver ikke tro det – men fremdeles er store deler av offentlig og privat arbeidsliv papirbasert; ofte er papirdokumentene der «for sikkerhets skyld».

Høstingen starter med å tørre å bli 100 % digital. Tøft nok bare det for mange ledere.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).