Utfordrer eller utvikler delingsøkonomien folkebibliotekene?

Delingsøkonomien må også omfatte bøker, mener Abelia. Og sammenligner bibliotektjenester med frivillighet og gjenbruksstasjoner. Det vil gi oss bedre bibliotektjenester, hevder de. 

Delingsøkonomien har stått på dagsorden for myndigheter, fagorganisasjoner og fremtidsrettede bedrifter og gründere den siste tiden. Aftenpostens teknologikonferanse tidligere i år (27. januar 2016) har vært toneangivende for debatten som fulgte i fagblad og avisoppslag, hvor mange uttalte seg med konkrete eksempler på mulighetene fremover. Enkelte applauderer, mens andre kaller det «keiserens nye klær». Oppsummert kan vi vel si at delingsøkonomien handler om å tilby nettbaserte markedsplasser for varer og tjenester som ikke lenger er i bruk, men som i stedet enten kan selges, lånes ut, gis bort eller kastes. Vekten legges på delingsaspektet. Alle kan vi bli produsenter av delingstjenester på slike markedsplasser. Og alle kan vi bli brukere og kunder i delingsøkonomien. Naturligvis.

Alt kan deles – alt kan gjenbrukes

Mantraet som stadig er blitt gjentatt som eksempel er at «en drill brukes kun 12 minutter i et menneskes levetid». Hvorfor da eie en drill, når den i stedet kan lånes og fås brakt frem til der du befinner deg «på et blunk»? Og kreativiteten om alt vi ikke trenger eie, men lett kan få tilgang til de få gangene det trengs, er stor: bil, stige, ski, hytte, seilbåt, tilhenger, sykkel, maleri, parkeringsplass, ledig bilsete (sitte på), hagesaks, plenlufter, motorsag, vaskehjelp, ryddehjelp, snekker, maler, leksehjelp, støtteperson, og alt mulig annet … som for eksempel restemat som ett av de ferskeste (nåja) eksemplene! Mye av dette finnes det både fysiske og digitale markedsplasser for allerede, men det er jo ikke et hinder for å tenke både nytt og videre. Alt kan bli mer attraktivt. Alt kan bli lettere tilgjengelig.

Bøker deles allerede

Da er ikke veien lang til at delingsøkonomien også må omfatte bøker. I en notis i Aftenposten 1. februar  mener  Abelia (NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter) at delingsøkonomien kan gi bedre bibliotektjenester. Og sammenligner bibliotektjenester med frivillighet og gjenbruksstasjoner som de andre to eksemplene. Da forstår vi også lett hvilke bibliotektjenester de tenkes på? Nemlig det klassiske biblioteket. Boklån.

I utgangspunktet høres jo dette smart ut når drillen er sammenligningsgrunnlaget. De fleste av oss leser jo en bok bare en gang og deretter enten kaster den, setter den på hylla for evig og alltid, eller kanskje gir den bort. Nå har jo også private hyller normalt begrenset plass. Det er derfor fordelaktig å bli kvitt i hvert fall noen eksemplarer. For mange oppleves det i tillegg positivt at andre er interessert i bøker vi selv har lest, da kommer vi lett i gi-bort-modus. Og bøker, vet vi, kjøpes enten nye eller brukte, lånes fra privatpersoner eller boksamlinger, fås som gaver. Eller sirkuleres i boksirkler. Eller også anskaffes via dagens mange etablerte byttemarkeder: lever fem stk.  – få en gratis mot at du betaler litt for en (fillete) brukt. Ti kroner for en god bok på bruktmarkedet.

Nettjeneste for boklån folk i mellom

Med andre ord, bibliotekutlån er kanskje i utgangspunktet det ultimate eksemplet på offentlige tjenester som delingsøkonomien kan overta helt? For kjøp av bøker er nettet allerede en viktig kanal for rask levering fra hvor-som-helst i verden. Det er nærmest uforståelig at folkebibliotekene ikke for år siden har fått etablert en tilsvarende konkurransedyktig nett-tjenesten for boklån. Ikke rart da, når vi vet at kunnskapsnivået om hva moderne bibliotek er, er tilnærmet lik null blant beslutningstakere og samfunnstopper, at noen av dem spør: trenger vi egentlig folkebibliotek når folk som vil låne og lese kan ordne opp seg i mellom på egen hånd? Eller som det forventes i det konkrete innlegget: kan få bedre bibliotektjenester. Bedre?

Det må være ok at spørsmålet stilles. Det forhåpentlig utfordrer og stimulerer til kreativitet og fremveksten av alternative modeller og løsninger. Haken derimot, er naturligvis at bokutlån kanskje er den minst viktige i tjenestekatalogen fra moderne bibliotek. Og at bibliotektjenester er offentlige gratistjenester som (skulle jeg tro) ikke uten videre er kommersielt attraktive å overta av andre aktører.

Strategi for bibliotek i delingsøkonomien mangler

Samtidig trenger folkebibliotekene tydeligere og reell konkurranse for at omstillingen til en mer digital tilstedeværelse og mer brukerrettede digitale tjenester skal skje raskere. I min tidligere faste spalte i Bibliotekforum forsøkte jeg å gjøre bibliotekvesenet oppmerksom  på nettopp denne utviklingen vi nå ser, og som den gang ble kalt «nykommere». Nå vil vi vel kalle trenden «digital disruption» på norsk. Det kan være på sin plass å gjenta: «Nykommere er alle dem som kan starte fra bunnen, uten gamle og tyngende strukturer og all verdens ballast for øvrig. Nykommere kan tenke nytt.»

Nettopp slik delingsøkonomien legger opp til, og gjør. Den vil ramme alle bibliotek som vil ha ro fra omstilling. Den vil ramme alle bibliotek som arbeider videre i samme spor som før. Foreløpig har vi ikke sett nasjonale strategier eller planer som for at folkebibliotek skal kunne organiseres annerledes enn i dag, ha andre og ikke allerede ferdigsnakka roller og oppgaver. Den som har tålmod får se. Kanskje.

 

Ensrettingens dilemma – ekstra strafferunde eller mulighetenes marked?

Et stadig gjentagende dilemma for mange virksomheter som inngår som en integrert del av et større, samarbeidende hele – som et konsern, en gruppe med samme eier, et departementsfellesskap, en kommune eller et kommunesamarbeid (eller andre sammenlignbare konstellasjoner), er pålegg fra helhetens «kjerne» eller øverste ledelse om standardiserte arbeidsprosesser og bruk av samme systemløsning. I utgangspunktet veldig bra – forutsatt at innføringen gjøres med omtanke og kreativitet.

Eksemplene kjenner vi alle til: Konsernet innfører felles dokumentforvaltningssystem med ferdig definerte arbeidsprosesser som alle underliggende enheter må ta i bruk, høgskolene velger én systemleverandør og ett system for alle skolene, kommunen velger ett og samme system for alle kommunale etater og virksomheter, «moderniseringsdepartementet» etablerer felles tjenesteenhet og pålegger departementene bruk av en bestemt systemløsning. Det kryr sikkert av mange andre eksempler. Argumentasjonen som brukes (her tatt fra KMD Strategi for bedre og mer effektive administrative tjenester) er standardiserte prosesser, felles tjenester, og å samle og bygge sterkere fagmiljøer.

Og hva målet og hensikten er vet vi også: Spare penger både på kort og lang sikt. Kort sikt gjennom bedre innkjøpsbetingelser, felles drift og vedlikehold, og utvikling og implementering av likeartede, digitale arbeidsprosesser en-gang-ett-sted-med-kopieringseffekt. På lang sikt større grad av helhet gjennom standardisering, ensretting og likhet.

Alle kjenner vi også effektene: Det oppnås god standardisering og automatisering av de prosessene som åpenbart er like uavhengig av enhet, arbeidsoppgaver og organisasjonsform (det vil si av toppen av isfjellet) – mens «særprosessene» og tidligere individuell tilpassing, bruker- og kundetilpassede variasjoner og bruk av sidesystemer (det vil si alle behov som over tid har funnet sine praktiske løsninger «under overflaten» sett fra fellestjenestene og standardiseringsenhetens ståsted), får florere som før. Fordi de trengs. Fordi de bidrar til arbeidseffektivitet. Fordi de gir brukervennlighet og kundetilfredshet.

Samtidig øker frustrasjonsnivået i enhetene som påtvinges standardiseringen, fordi det nye og «utilpassede» i like stor grad som før krever adopsjon og forankring hos ledere og ansatte som skal ta det i bruk. Når beslutningene tas sentralt uten medvirkning, er ikke det en oppgave som må tas lett på. Det er heller ikke alltid likefremt og ok å måtte ta i bruk løsninger (organisatoriske eller IKT) som oppleves som «dårligere» enn det man allerede har, og dermed lite hensiktsmessige. Mange vil også kunne redegjøre grundig og innbitt for hvordan fortsatt utnyttelse av eksisterende løsninger er mer kostnadseffektivt for enheten i det korte perspektivet (og med dagens eskalerende endringstakt bør ikke det være ueffent). På toppen av det hele har det normalt ingen konsekvenser for verken enhet eller enkeltansatte å fortsette å bruke løsninger man er vant med, eller av andre grunner lar være å bruk det nye. Og kostnadene øker fordi tiden går.

Ser vi spesifikt på vårt fagområde, var det tidligere (i det som nå er forrige århundre) at effekten var mer åpenbar: Da arkivering var arkivering. Da arkivering var siste ledd i verdikjeden, siste steg i arbeidsprosessene. Eller riktigere, arkivering var ryddejobben som (eventuelt eller ikke) ble gjort etter at jobben var ferdig og avsluttet. Altså ikke mye å diskutere. Lett å etablere som en tjeneste felles og lik for alle. Sånn sett var arkiv- og dokumentforvaltningen å betrakte som fellestjenester hos mange allerede den gang. Det er bare å ønske velkommen etter alle som ikke er der for lengst. Men det skal stå veldig dårlig til hvis noen tror det er mye å hente…

I dag er et mer avansert og moderne syn på arkiv- og dokumentforvaltningen rådende. Nå er arkivsystemene saksbehandlerløsninger som effektiviserer måten virksomheter kommuniserer med storsamfunnet, kundene og samarbeidspartnerne sine på. Nå handler det om prosesser, nå handler det om data- og informasjonsflyt, og ikke minst handler det om utnyttelse av kunnskap og erfaringer. Nå handler det om å skape verdier for virksomheten, oppnå effektivitet og konkurransefortrinn. Den tradisjonelle arkivdelen er redusert til et IKT-system-minimum som tilfredsstiller lover, forskrifter eller virksomhetsinterne krav, er helautomatisert, og dermed i prinsippet ferdigstandardisert. Mens tjenestedelen yter ledelsesrådgiving, er forretnings-, bruker- og saksbehandlerorientert, har ansvar og oppgaver som er definert vidt og som betyr praktisk involvering i den faglige virksomhetsutøvelsen. Fremtidsrettede virksomheter organiserer sin arkiv- og dokumentforvaltning som interne rådgivings- og konsulenttjenester. Mens det praktiske ansvaret for arkiv- og dokumentforvaltningen som sådan ligger i linjen hos den utøvende virksomhetsledelsen.

Så får hver enkelt spørre seg: Skal vår arkiv- og dokumentforvaltning kun være en administrativ prosess som kan standardiseres og  «automatiseres», eller skal den aktivt inngå i verdiskapningsprosessene i virksomheten? Se det, her vil svarene utvilsomt variere stort fra virksomhet til virksomhet, fra virksomhetskultur til virksomhetskultur, avhengig av hvilket modenhetsnivå virksomheten er på. Mye tyder på at mange har langt igjen før fokus legges på hva som gagner virksomheten best.

Vårt poeng blir da: Innføring av standard systemløsninger og standardiserte arbeidsprosesser på tvers av virksomheter og virksomhetsområder som har forskjellig grad av modenhet og bedriftskultur, og forskjellige målgrupper, målsettinger, produkter og prosesser, er minst like krevende og omfattende som å ta i bruk en god systemløsning for den ene virksomheten alene. Vi vil faktisk si mer krevende – fordi fellesløsninger som oftest er valgt ut fra et minste multiplum av krav, mens vitale, operative virksomheter (selv om de inngår i et større fellesskap) har et mangfold av behov som vil måtte tilfredsstilles ulikt.

Og merk: Dette innlegget er ikke en argumentasjon mot standardisering på tvers av virksomheter, men for å etablere fellesløsninger, organisatoriske og tekniske, som er fleksible nok til å ivareta reelle virksomhetsbehov på de fleste nivå i virksomheten. Erfaring viser at innføring av fellesløsninger krever sterk, sentral styring. Bare det er konfliktskapende i seg selv. Derfor må fellesløsninger innføres med kløkt og sympati for at ting skal bli bedre for hver enkelt organisasjonsenhet. Den utfordringen bør ikke overses.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Syretesten på god informasjonsforvaltning skjer nå

Til nå har over 30000 mistet jobben sin i petroleumsnæringen. Når de går forsvinner verdifull erfaring og kompetanse. Mange vil ikke komme tilbake, men finner seg nytt arbeid og nye utfordringer i andre bransjer eller andre steder. Noen får utnyttet sin erfaring og kompetanse i nye konstellasjoner og sammenhenger. Mange andre – antakelig ikke. Slik dreneres opparbeidet erfaring og kompetanse sakte og sikkert bort. Når vi vet at mange virksomheter – også innen olje- og gass – ikke systematisk og målrettet har håndtert dokumentasjon, informasjon og erfaringer som kunnskapsressurser, forverres situasjonen for dem.

I dag, når store deler av olje- og gassrelatert industri nedbemanner og lar ansatte gå, er det særdeles viktig at virksomhetene har hatt strategier, planer og prosesser for å håndtere sin dokumentasjon ut over ensidig og kortsiktig å tilfredsstille krav fra oppdragsgivere og lovverk. Vår erfaring, særlig fra leverandørindustrien, er at det svært ofte mangler strukturerte opplegg, rutiner og løsninger som har sikret fortløpende og målrettet erfaringsinnsamling og kunnskapsgenerering. Alt for ofte er informasjons- og dokumentforvaltningen overlatt til enkeltpersoners forgodtbefinnende, til prosjektledere selv å finne ut av, til innkjøpere, til underleverandører, til sekretærer. Intet vondt om noen av dem, men god informasjons- og dokumentasjonspraksis er det ikke. Det generelle inntrykket er at alle gjør så godt de kan. I gode tider kan det sikkert fungere aldeles utmerket (med det mener vi egentlig: ikke i det hele tatt). På toppen av det hele – informasjonsforvaltningsfunksjonen har ofte vært nedprioritert til registreringssentral for dokumentkontroll og dokumentlager.

Den som vet å utnytte hva den vet, vinner

Når tidene nå blir tøffere, står konkurransen om å kunne utnytte opparbeidede erfaringer, bruke ny teknologi, arbeide mer kostnadseffektivt og skape nye forretningsmuligheter. Mens man før kunne ansette eller leie inn kompetente medarbeidere når behovet meldte seg, må næringen fremover greie seg med færre. Da må alle tilgjengelig kunnskapsressurser tas i bruk.

Og de fleste virksomheter vet allerede hva de trenger å vite. De må bare finne kunnskapen hos seg selv.

Hva da, når du ikke finner rapporten du vet er utarbeidet, eller finner femten versjoner av samme dokument men ikke endelig versjon med de viktige konklusjonene og anbefalingene, eller all prosjektdokumentasjon (ja, alle de hundre tusen dokumentene) ligger på en CD i et format som ikke lar seg lese. Eller ligger som en lang streng av tekst og nummer uten mening for den som forsøker tyde dem fordi kodifiseringsbøkene for lengst er makulert. Eller eposten med forbedringsforslagene som teknisk ledelse diskuterte og kommenterte ikke lenger lar seg finne selv om den ble distribuert til alle som deltok (fordi epost må slettes når ansatte slutter, må vite). Og minnepinnen som skulle inneholde de viktige dokumentene, men var tom. Og hva var det i alle eskene med dokumenter fra kontorene som ble ryddet og kastet i makuleringscontainerne etter de 50 ansatte som gikk i første runde i fjor?  

God informasjonsforvaltning krever mer enn enkelttiltak

Det blir fort for seint. For det er heller ikke nok bare å ta vare på informasjon og dokumenter som genereres underveis i forretningsprosessene eller i prosjektene. Det betyr «samle i lader» – en dårlig strategi.

Det er den målbevisste, systematiske metoden som viser at det har skjedd på en relevant måte for erfarings- og kunnskapsvekst, som er mest hensiktsmessig. Og kostnadseffektiv.

God informasjonsforvaltning er en kontinuerlig prosess som har som mål å sørge for at behovet for å ta vare på og tilgjengeliggjøre informasjon og kunnskap av betydning for virksomhetens forretnings- og faglige, nåværende og fremtidige, drift og utvikling, til de riktige tidspunktene og i de riktige sammenhengene, faktisk skjer. Den som har bommet her, taper i konkurransen fremover.

 

(Innlegget ble opprinnelig publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»). 

Mer teknologi – eller bedre tjenester for innbyggere og brukere?

Noe av det vi stadig må gjenta når det gjelder innføring av (ny) teknologi i informasjons- og kunnskapsforvaltningen, er at det handler om å oppnå forretningseffekter i form av varige og effektiviserende arbeidsprosesser som skal gi økt kvaliteten på tjenestene eller produktene for kundene (brukerne). Det betyr at det nesten alltid handler om organisasjons- og forretningsutvikling. Når vi terper på dette, er det fordi vi ser at ikke alle nødvendigvis legger et slike strategiske perspektiv til grunn. I hvert fall ikke i praksis. Det virker som de fleste stort sett er fornøyd med å komme på moderne teknologiplattformer (er teknologikåte) eller at det er tilstrekkelig at brukerne opplever at de er «moderne og fremtidsrettede» (lureri).   

I Budstikka 25. januar (se også illustrasjon) kan vi få innblikk i et typisk eksempel. Bærum kommune lanserer stolt en app for rapportering av feil (som er betyr mangler som innbyggerne observerer innenfor nøye avgrensede samfunnstjenester, stort sett vei og trafikk). Appen representerer i og for seg ikke noe nytt (kommunen har allerede en lignende «Fiks-gata-mi» tjeneste som gir innbyggerne omtrent de samme rapporteringsmulighetene).

Feilrettingsrutinene derimot, skal fremdeles gjelde. Folk må ikke forvente at feil blir raskere rettet, fastslås det bastant fra kommunalt hold (se illustrasjonsbildet).

Virksomhetsstrategiske effekter må ikke glemmes

Tilsvarende ser vi ofte innen arkiv- og dokumentforvaltningen når det argumenteres for hensikten med anskaffelse og innføring av ny teknologi (ny og ny, fru Blom). Sjelden eller aldri er virksomhetsstrategiske målsettinger bakgrunnen for innføringen. Hensikten er nesten alltid rent innvortes arkivteknisk: etterleve lovkrav og å oppnå brukervennlige arkiveringsprosesser (som i hovedsak betyr elektronisk dokumentflyt for økt dokumentfangst (lagring) og gjenfinning). Med andre ord: virksomhetsintern effektivisering av arkiv og saksbehandling. I og for seg legitime og gode målsettinger der det trengs. Men ikke  særlig fremtidsrettet og pågående!

Mange synes å glemme at innføring av teknologi uten krav til reelle gevinster bare betyr kostnader. Vi har tidligere hevdet at det er effektene – nytte for kunder og brukere og innbyggere – som skal innføres, ikke teknologien.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsbehandling»).