Internrevisjon – smart verktøy for økt ledelsesengasjement

Riktig gjennomført kan intern- og eksternrevisjoner være et effektivt virkemiddel for effektivisering og forbedring av informasjons- og dokumentforvaltningen i alle typer virksomheter. I mange sammenhenger er det snakk om to sider av samme sak, og burde derfor samordnes mer enn holdes atskilt slik de fleste virksomheter gjør i dag. Effekten vil trolig bli formidabel – for informasjons- og dokumentforvaltningen.

Vi som arbeider med moderne og fremtidsrettet informasjons- og dokumentforvaltning, vet at det er tette sammenhenger mellom informasjonsforvaltning og kvalitetsstyring. Vi vet at intern- og eksternrevisjon er et viktig element i kvalitetsarbeidet. Kvalitet handler ikke bare om styringsstrukturer og -dokumentasjon, men vel så mye om forståelse og holdninger til etablerte ledelses- og arbeidsfilosofier, til internt og eksternt regelverk, målrettet bruk av kompetanse og kunnskap, erfaringsgenerering og -utnyttelse, og ikke minst gjennomføringskraft og -evne. Kvalitetsledere arbeider med de samme utfordringene som ledere av informasjonsforvaltningen. Forskjellen (hvis det er noen) er at de i mye større grad har oppnådd bedre topplederforankring, og kan således gjennomføre tiltak med full støtte fra ledelsen og virksomheten for øvrig. Her har ledere av informasjonsforvaltning åpenbart mye å lære.

Finansdepartementet har gitt anbefalinger i rundskriv

Det store oppsvinget i kvalitetsarbeid og internrevisjon rent generelt i Norge, kom med utbyggingen av petroleumsvirksomheten, som utnyttet erfaringene fra blant annet atomindustrien, som hadde utviklet omfattende styrings- og regelverk i forbindelse med atomenergiforskningen. Nå har kvalitets- og internrevisjoner fått stort omfang på mange samfunnsområder, men spesielt innen offentlig forvaltning. Finansdepartementets rundskriv R117 gir føringer og anbefalinger for hvordan dette arbeidet bør skje i et offentlige. Til tross for den til dels store allmenne utbredelsen, finner vi alt for sjeldent kvalitetsprinsipper og -metodeverk hvor internrevisjoner inngår, systematisert innen våre fagområder.

Internrevisjon styrker ledelsesforankring og medarbeidermedvirkning

Hensikten med internrevisjonen er at den skal gi objektive bekreftelser, råd og innsikt til ledere i en virksomhet i deres bestrebelser på å forbedre driftsaktivitetene. Det skjer blant annet ved at det settes opp revisjonsplaner som godkjennes av toppledelsen, og som målretter evalueringene til områder som må forbedres med tanke på effektivitet, hensiktsmessighet, risiko, kontroll eller Governance (virksomhetsstyring). Erfaringene våre visere at det ofte raskt gjennomføres positive forbedringstiltak, og at effektivitetsgevinster tas ut allerede tidlig i enheter som får vite at de kommer til å bli «revidert» i løpet av året. Slik sett er internrevisjon et smart verktøy for økt ledelsesforankring, for leder- og medarbeidermedvirkning, læring og forbedring uten at det må settes inn store prosjekt- eller ressursinnsatser for å oppnå disse.

Internrevisjoner utføres av virksomheten selv og er innrettet for forbedringstiltak av egne aktiviteter. Eksternrevisjon utføres av andre enn virksomheten selv, det være seg myndigheter, kunder, samarbeidspartnere, andre fagetater (fagfeller) eller eksterne parter i helt andre konstellasjoner. Mange ganger handler det om hvor åpen og mottakelig en virksomhet er for synspunkter og innspill utenfra (eller innenfra). Da er revisjon som verktøy et effektivt og målrettet format å bruke.

Eksempler fra offentlig virksomhet

Innen våre fagområder kjenner vi Riksrevisjonens gjennomgang av kommunale arkiver. Riksrevisjonen har også gjennomgått arkivtjenestene i departementene. Riksarkivet gjennomfører på eget initiativ, eller på bakgrunn av utilsiktede hendelser, eller henvendelser, tilsyn av offentlige virksomheters arkivfunksjoner. Det finnes sikkert mange andre eksempler også. Dessuten benytter mange konsulentselskaper egne metodikker og verktøy for kritisk gjennomgang av hvor godt offentlig og privat informasjonsforvaltning og arkivtjenester faktisk fungerer.

[En tidligere versjon er publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»]

Gjennomføre, gjennomføre, gjennomføre

Det er tre (3) ting som er viktig å huske når man skal implementere en ny eller revidert IKT-løsning: implementere, implementere, implementere. Med andre ord: gjennomføre, gjennomføre, gjennomføre. Men god gjennomføringskraft er mer enn bare å sette i gang.

Implementering, operasjonalisering og gjennomføringsevne er varianter av et hett tema for tiden, mest fordi det til stadighet avsløres at nettopp gjennomføringsevnen er til dels manglende på mange samfunnsområder. Som kunnskapsgartnere ser vi det samme når vi tar pulsen på informasjons- og dokumentforvaltningen i offentlige og private virksomheter. De gode intensjonene er der. Samtidig er brukerne misfornøyde og frustrerte, og ledelsen er tilnærmet fraværende. Systemløsningene er «satt opp» av leverandørene etter deres «lærebok» (og kundens behov for å spare penger), uten tilstrekkelig vektlegging av god tilpassing til virksomhetens reelle arbeidssituasjonen. Hvor mange ganger har vi ikke hørt at «det er slik alle andre gjør det», som om det bidrar til en mer effektiv arbeidsorganisering og god informasjonsflyt i det konkrete tilfellet?

Selv om det settes opp planer, ofte detaljerte planer, som har som mål å sikre forankring i ledelsen, medvirkning av alle involverte parter, opplæring av ledere og medarbeidere, etablere hensiktsmessige rutiner, et godt støtteapparat for dem som trenger hjelp, og mange andre gode tiltak, ser vi at kanskje det aller viktigste tiltaket som oftest ikke er ivaretatt eller gitt tilstrekkelig oppmerksomhet. Mottakerorganisasjonen, den delen av virksomheten som skal bruke og utnytte mulighetene som teknologien gir, er nesten uten unntak faktisk og reelt ikke godt nok forberedt. Selv om anskaffelsen, tilretteleggingen og klargjøringen av den nye eller reviderte løsningen har pågått over lang tid, med medvirkning fra brukerne (normalt betyr det representasjon fra deler av brukerorganisasjonen mer enn reell brukerstyring), er resten av organisasjonen som skal bruke løsningen, kun informert gjennom korte «nyhetsmeldinger», allmøter og lignende. Mange sørger også for at krav og forventninger fra brukerne og virksomheten for øvrig, kommer med tidlig. Men så er det slutt.

Typisk kommer innføringen av nye løsninger «på toppen» av alle andre gjøremål i det daglige for de fleste ansatte. Arbeidsoppgaver skal utføres, mål skal nås, tidsfrister innfris, svar skal sendes, rapporter skal skrives, diskuteres og revideres, møter skal holdes, arbeidsøkter skal avvikles, kollegaer skal konsulteres, samarbeidspartnere og konkurrenter skal besøkes og følges opp, ferier skal avvikles, sykdom skjer. Den nye løsningen skal tas i bruk med (får vi håpe) forberede og (til dels) helt andre arbeidsmåter. Samtidig skal dagens interne og eksterne regler og forordninger fortsatt følges. Noen vil arbeide etter gamle arbeidsmåter, andre etter de nye. Gamle arbeidsmåter fortsetter å eksistere parallelt med nye i lang tid fremover.

Det er sjelden vi ser bevisst avlæring og «renvasking» av organisasjoner gjennomført fra den ene dagen til den andre. Bruk flytting fra dagens kontor til flunkende nytt som forbilde: alt pakkes ned, merkes og gjøres klart til flytting. I løpet av natta sørger flyttebyrået for at alle pakkenelliker er fraktet til nytt kontor. Nye møbler (sic) er på plass der de skal, det er bare å pakke opp esken merket «Jobbe med fra dag 1» og sette i gang. På den nye måten og uten ballasten fra alt som gjennom årene har samlet seg opp i skuffer, skap og på hyller.

Å starte «på nytt» krever vesentlig større bevissthet om godt forberedt implementering. Og gjennomføringskraft.

Implementering krever både gjennomføringsevne og gjennomføringskraft. Evne gjennom vilje og mot til å gjennomføre de nødvendige tiltakene som man er enige om. Kraft gjennom graden av innsatsen som må til for faktisk å gjennomføre dem i form av ansvar, økonomi, kompetanse, tid og innsats for øvrig. På mange måter ser vi  at det er i slike sammenhenger virksomheter med fremragende informasjons- og dokumentforvaltning skiller seg fra dem som er svake eller middelmådige på området.

Vi har i våre mange innlegg stadig hevdet at «det er effektene av teknologiløsningene som skal implementeres». Skal det kunne skje, må mottakerorganisasjonen (de som skal bruke løsningene i sitt daglige arbeid) starte implementeringen allerede parallelt med anskaffelsen eller tilretteleggingen. Som et minimum må en «gjennomføringsgeneral» (flyttegeneral) utpekes i hvert ledd i organisasjonen (etter hensiktsmessighetsprinsippet). Vedkommende skal ha ansvaret for at den aktuelle organisasjonsenheten er fullt forberedt når løsningen er klar for å tas i bruk. Det er ikke tilstrekkelig, slik det er mest vanlig i dag, at det er prosjektleder for innføringen av løsningen som også har ansvaret for at brukerne er forberedt og evner å ta løsningen i bruk.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»)

Kaste ut og kjøpe nytt – eller utnytte mulighetene du har investert i?

Det er ikke noe nytt, vi har sett det i en årrekke. Og trenden fortsetter: kommuner som slår seg sammen, kjøper nye teknologiløsninger som skal gi nøyaktig de samme tjenestene og funksjonene som løsningene de allerede har. Hva er det som skurrer her?

I disse dager (og i år fremover) vil kommuner og fylkeskommuner slå seg sammen og danne større og mer robuste enheter med enda bedre tjenestetilbud til sine innbyggere. I hvert fall er det politikernes tro. Og håp.

Men vi som ser kommunenes kravspesifikasjoner på såkalte «nye» arkiv- og saksbehandlingsløsninger, finner ikke antydninger til at det stilles krav som skal bidra til modernisering av arkivtjenestene, til større grad av digitalisering og mer effektive kommuneorganisasjoner og arbeidsmåter, eller at samhandling internt i de sammenslåtte kommunene og eksternt med innbyggerne og samfunnet forøvrig, skal effektiviseres og strømlinjeformes. Eller om hva man nå vil velge å stille av krav og forventninger til fremtidsrettede arkivfunksjoner i fremtidsrettede kommunale organisasjoner og virksomheter. Det ser ut som kommuner som slår seg sammen, kjøper nye teknologiløsninger for å erstatte dagens løsninger med de eksakt samme tjenestene og funksjonene som de har i dag. Nytenkningen er lik null. Fullt funksjonelle løsninger skrapes.

 

Før var fagbladene fulle av gode råd og eksempler på hvordan virksomheter hadde oppnådd, eller kunne oppnå, større produktivitet og økonomisk effektivitet ved bedre å utnytte investeringene de allerede hadde gjort i (datidens moderne) teknologi. Gjennom integrasjoner, tredjepartsleverandører, smartere konfigureringer, og gjennom mer brukervennlige og smidige bruker-grensesnitt. Og sikkert på mange andre måter også. Mantraet var økt kostnadseffektivitet gjennom økt utnyttelse av allerede investerte løsninger, og fra forlenget levetid for løsningene.

Slik er det tydeligvis ikke lenger. Teknologien er vesentlig billigere, det er så. Mye mer fleksibel er den også. Mulighetene vi den gang kun hadde som visjoner om fremtiden, er blitt gjengse for lengst. Og i mange tilfeller faktisk blitt avleggs og forbigått og erstattet med totalt nye muligheter. Men totalkostnadene er ikke nødvendigvis lavere for den som ser konkurransefortrinn i å ligge et hakk foran konkurrentene, som ser verdien i å organisere annerledes, jobbe annerledes og ha som mål å være «frontrunners», ligge et hestehode foran de fleste.  Prisen på konsulentene som skal tilpasse systemene til arbeidsprosessene, til større effektivitet, til kunde-tilpassing og alskens digitalisering, er derimot vesentlig større. I vår bransje: Se på SAP, se på SharePoint, se på nettbaserte samhandlingsløsninger som profileres som «out-of-the-box». Og ikke minst, se tilbake på de offentlige IKT-skandaleprosjektene.

Standardløsningene er OK for den som har enkle behov. Mindre OK for den som vil mer enn det ordinære.

Som rådgivere og konsulenter flest, tar vi alltid tempen på virksomheten vi skal arbeide i. Hva er gjort som fungerer tilfredsstillende og som vi kan bygge videre på? Hva trengs det gjøres noe med? Alt for ofte – tilnærmet alltid – ser vi at det slurves med implementeringen av organisasjon og kompetanse, verktøy og rutiner. Implementeringsprosjektene fokuserer mest på system, lite på arbeidsorganisasjon og organisasjonens utfordringer som systemene skal være med på å løse. Derfor bli systemet syndebukken når noe ikke fungerer selv om problemet egentlig ligger andre steder.

Og dermed kaster tydeligvis mange ut dagens fullt funksjonelle løsning og bestiller ny med samme funksjonalitet, men kanskje med litt mer moderne knapper og farger. Forstå det den som vil.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Solid ledelsesforankring vil alltid være et suksesskriterium

Ledelsesforankring – faktisk og reelt – er stadig like viktig, og kanskje viktigere enn før. Med nye ledelses- og organisasjonsformer, med kunnskapsbaserte organisasjoner og «empowered» medarbeidere, er behovet for felles retning, bygging av en åpen dele- og arbeidskultur, kreativitet og inspirasjon for økt innsats, større enn noen gang. Noen mistolker «empowerment»  som frihet til å gjøre hva den enkelte selv vil.

ISO-standarden om god arkivforvaltning (ISO 15489 – Records Management – RM) ga tidligere en klar anbefaling om å forankre og sikre eierskap til interne retningslinjer for dokumentforvaltningen på toppledernivå i virksomheten. Siste utgave er vagere på dette punktet, og antyder at et «hensiktsmessig» ledernivå er tilstrekkelig.

Det er både fornuftig og praktisk. Men samtidig mer utfordrende for den som strever med å oppnå god lederforankring.

Mange bruker ISO-standardene som rettesnor når de planlegger og tilrettelegger sin dokumentforvaltning og records management (DM/RM) uavhengig av om de er, eller skal, ISO-sertifiseres, eller ikke. Jeg tror det er viktig å betrakte ISO-standardene som veiledere mer enn kontante svar på at «slik skal det gjøres». Husk at det finnes utallige virksomheter med utmerket, og til dels fremragende, DM/RM uten at de har skjelet til ISO et eneste øyeblikk. God dokumentforvaltning og records management må tilpasses den enkelte virksomhets faktiske behov og krav, og ikke minst være basert på dens egne valg. Det er ikke slik at det finnes bare ett enkelt svar, men mange ulike varianter,  tilpassinger og dimensjoneringer. Slik må det nødvendigvis være. Det krever forståelse og engasjement fra toppledelsen i virksomhetene.

Ledelsen bestemmer retningen

Det er ledelsen som skal eie og bestemme retning og omfang på dokumentforvaltningen og records management. Det skal ikke bestemmes av dokumentansvarlig. De som forstår mitt poeng her, forstår hvor viktig topplederforankringen er.

Forankringen må som en konsekvens være så grundig og grunnleggende at den vedvarer selv om toppledelsen skiftes ut. Den skal ikke rokkes ved, eller ødelegges, når nye ledere (med andre eller «gammeldagse» holdninger) kommer inn. Men at den kan forbedres er naturligvis bra. Endringer i ledelsen skjer hele tiden, og vil fortsette å skje i fremtiden. Uvilkårlig vil det påvirke til endringer i dokumentforvaltningen.

Også lederforankringen må implementeres

Derfor må forankringen fundamenteres så solid at noe av virksomhetens konkurransefortrinn avhenger av hvor godt (eller dårlig) toppledelsen evner å implementere god dokumentforvaltning og records management. Det er altså ikke nok bare å få ledelsens godkjenning til et records management program, eller til en dokumentforvaltningspraksis, som deretter overlates helt og holdent til DM/RM-ansvarlig å implementere. Det må mer til, slik at ledelsens engasjement og eierskap forblir konstant og vedvarende. Det er ikke bare fullt mulig. Faktisk er den en av hovedoppgavene til den som leder en DM/RM-funksjon, å få på plass.

Min erfaring er at uengasjerte (og dermed «saboterende») toppledere fremdeles er en hovedutfordring for mange DM/RM-ledere i både offentlige og private virksomheter. Er de ikke med på laget, oppmuntres brukerne (indirekte og direkte) til å gå egne veier, la være å bruke systemene slik de skal, eller i det omfang de skal, la være å følge prosedyrer og rutiner, osv. De etablerer gjerne konkurrerende og «private» (og for virksomheten) fordyrende løsninger. Som rådgiver for mange toppledere om hva god dokumentforvaltning og records management betyr og kreves, er det min erfaring at når ledelsen tar skikkelig eierskap til innføringen, opplever DM/RM-funksjonen en skikkelig «boost» som både øker dens posisjon og rolle i virksomheten, men også samtidig gjør DM/RM-arbeidet mer meningsfylt som en aktiv bidragsyter i dens forretningsutvikling.

Så gi ikke opp forankringsarbeidet.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).