Slik gjør vi det her

Det er mye positivt med den norske arbeidsmodellen med stor grad av frihet for den enkelte. De fleste av oss er kunnskapsarbeidere som yter best når friheten er størst, og når vi samtidig gis anledning til å sprudle løs med kreativitet og initiativer for øvrig. Vel og bra og må naturligvis oppmuntres. Men helt uten retningslinjer og visse rutiner kan arbeidsutøvelsen ikke være.

Ett av områdene hvor det trengs mer kustus og mindre «jeg gjør hva jeg vil», er innen informasjons- og dokumentforvaltningen. Her er lederes unnfallenhet og medarbeideres egenrådighet direkte ødeleggende for fellesskapsdeling, kunnskapsutvikling og kostnadskontroll. Men siden få ledere bryr seg, er kanskje ikke det så farlig allikevel? Businessen går jo så bra…

Du kjenner kanskje igjen en ikke spesielt uvanlig situasjon fra der du arbeider: en medarbeider synes at det er for tungvint og byråkratisk å måtte skrive sine notater i saksbehandlersystemet i forbindelse med en pågående saksbehandling: nemlig å åpne notatmalen og starte skrivingen. Dessuten klager vedkommende over at notatet blir synlig for andre medarbeidere selv om det ikke er ferdigskrevet eller godkjent som endelig. Han vil gjøre som han alltid har gjort – skrive i word, ha det liggende på sitt private arbeidsområde inntil det er «modnet» ferdig, og først da sende det som vedlegg i epost til rette vedkommende uten mer godkjenning eller videre behandling. Han vil selv bestemme hvem andre (inkludert egen foresatt) som skal få se dokumentet. Først når reaksjonen på dokumentet foreligger, vil han sende det (eventuelt sende det) som vedlegg i en særskilt epost til arkivet for arkivering. Eller hvis han ikke får noen reaksjon, først etter noen år sende det til arkivet i forbindelse med en såkalt «opprydding» på serverområdet.

Å sabotere regler og rutiner har ingen konsekvenser

Når så arkivtjenesten vil instruere vedkommende til å følge rutinene og å starte skrivingen fra saksbehandlerløsningen slik at arkivering, deling og medvirkning er sikret fra første steg, går han til sin linjeleder og «beklager seg» om hvor tungvint det hele er. Og så skjer det fatale: han får «medlidenhet» (må vi vel kalle det) og et «jeg skjønner deg godt» og «gjør som du pleier slik at jobben blir gjort, det er det viktigste» og et klapp på skulderen om at «det ordner seg nok». Med andre ord, det gis stor frihet fra ledelsen til «å gjøre som man vil». Det har heller ingen praktiske konsekvenser å sabotere bruken av system eller rutiner. Man oppmuntres til å gjøre ting på sin måte. Som betyr hver enkelt ansatte sin måte. Dessverre legger de færreste systemene til rette for det.

Slik kan vi ikke ha det. Regler er nødvendige for at virksomheten skal fungere effektivt, og for at den skal være i overensstemmelse med lover og forskrifter og krav og anbefalinger for øvrig. At det er en diskusjon om hvor mye som trengs av regler versus frihet, er sunt. Organisasjonsforskere sier at «det er balansen mellom det løse og det rigide, mellom anarki og tydelighet, og mellom orden og kaos som er løsningen for organisasjoner flest*». De har også funnet ut at selskaper med suksess har tydelige, strukturelle rammer for sine ansatte. Det krever god lederforankring.

God informasjons- og dokumentforvaltning er et slikt rammeverk som krever overordnet styring i forretningsmessig retning (Governance), automatiserte prosesser (digitalisering), og klare meldinger til alle ansatte om at slik gjør vi det her.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

(* se for eksempel Tom Karp, Endringer i organisasjoner, 2014)
Illustrasjon: Storm P

Informasjonsforvaltningens strategiske roller

Som fagmennesker er vi alle opptatt av at informasjonsforvaltningen skal bli oppfattet som et strategiske virkemiddel for å forvalte informasjon (og kunnskap) som en ressurs for virksomheten vi arbeider i, offentlig eller privat. Det er ikke uten videre rett frem, for å si det enkelt. Mange av oss som har holdt på i en årrekke, vet at en av utfordringene er å kommunisere effekten av hva vi holder på med – ROI («Return-on-Investment» på fint) – til våre ledere. Ett startpunkt er å forstå konseptet informasjonsforvaltning, og ikke bare bruke det som et fint ord på oppgaver vi alltid har gjort.

Det er etter hvert blitt lenge siden jeg i boka ECM Essentials (utgitt i 2005) definerte informasjonsforvaltning (information management) omtrent slik: Information management is the Strategic and practical means – With extensive use of enabling information and communication Technologies – that make the organisation prepared and ready to fully exploit the potentials of its information Resources.

Informasjonsforvaltningen er hele virksomhetens ansvar

Definisjonen kan sikkert diskuteres som alt annet, men jeg tror den fremdeles holder mål. Den peker på at informasjonsforvaltningen ikke er en enkelt profesjons ansvar eller oppgave slik vi ser at mange gjør i praksis, men hele virksomhetens ansvar. Den vektlegger viktigheten av å etablere prosesser og verktøy som både utvikler og bidrar til å tilfredsstille virksomhetens og brukernes behov for dokumentasjon, informasjon og kunnskap. Og at det må skje både på overordnet, strategisk nivå, og på operasjonelt, dag-til-dag og individuelt nivå. Ikke småtteri, egentlig.

Strategisk informasjonsforvaltning (Strategic information management) innebærer å forvalte dokumentasjon, informasjon og kunnskap som ressurser for virksomheten. For å få det til må man forstå det særegne med dokumentasjon og informasjon til forskjell fra andre forretningsressurser. Man må forstå konseptet informasjonsforvaltning – og man må forstå hvordan det skal «rulles ut» slik at det gjennomsyrer hele virksomheten og slik bidrar til en totalt sett bedre informasjonshåndtering. Første bud som det ser ut som alle synder mot, er at det er virksomhetsledelsen på forskjellige nivåer, som skal stå for implementeringen.

Informasjonsforvaltningens 7 nøkkelroller

I boka ECM Essentials peker jeg på 7 nøkkelroller for god, forretningsstyrt informasjonsforvaltning:

Takle den voldsomme informasjonsflommen som overvelder de fleste virksomheter, gjennom en mer virksomhetsstyrt angrepsform fremfor en individuell og personavhengig form som det virker som florerer i dag
Forvalte den ustrukturerte informasjonen (som vi til daglig kaller tekst) ved å formalisere større deler av den som strukturert informasjon som lettere lar seg håndtere
Stimulere til mer deling gjennom å bygge en «delekultur» og ved å rive ned informasjonsstengsler og «content silo traps» blant annet gjennom mer offensiv bruk av samhandlingsteknologier
Stimulere til gjenbruk og dermed økt utnyttelse av informasjon og kunnskap fremfor hele tiden å skape eller kjøpe samme informasjon på nytt
Redusere usikkerhet i arbeidsprosesser og beslutninger ved at rett informasjon er tilgjengelig i relevante sammenhenger når og hvor den trengs
Strømlinjeforme informasjonsflyten slik at flaskehalser fjernes eller ikke oppstår, og slik at målsettingen i punkt 5 oppnås
Sikre overensstemmelse (Compliance) med lover og regelverk for øvrig

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Informasjons- og dokumentforvaltningen skal være forretningsstyrt

La meg starte med en liten, men sann historie: Med hele forretningsledelsen i en bedrift som vi hadde oppdrag for, samlet rundt konferansebordet for å ta eierskap til innholdet i utkastet til overordnet policy for informasjonsforvaltning i selskapet, sier plutselig administrerende direktør så overrasket at han nesten faller av stolen: Skal vi (altså ledelsen) stille krav til informasjons- og dokumentforvaltningen? Vi har alltid fått høre at det er vi som må tilpasse oss dokumentforvaltningens krav til selskapet og ansatte.

Slik er virkeligheten mange steder. Det er pekefingeren som rår. Arkivfunksjonen har terpet på lover og regler og fanden og hans oldemor, mens ansatte har gjort hva de har kunnet for å unngå å komme i konflikt med dem. Men også samtidig unngått å måtte følge alle kravene som stilles. Ikke fordi ansatte vil «sabotere» – men heller fordi reglene og kravene oppleves byråkratiske, pirkete og i det hele tatt lite relevante og lite stimulerende til økt arbeidseffektivitet i en hektisk hverdag. Arkivfunksjonen (for å sette fingeren på én (IM) informasjonsforvaltningsfunksjon) blir ofte oppfattet som en politi-etat som springer etter fagansatte og påpeker reglene som blir brutt når arkivering ikke skjer helt slik arkivarene krever. Eller at arkivfunksjonen rett og slett har gitt opp, og ber ansatte sende dokumentene til dem, så skal de selv (altså arkivarene) sørge for riktig arkivering. Arkivet er med andre ord blitt en egen stat i staten, en isolert øy ingen andre ansatte i virksomheten trer inn på hvis de kan unngå det.

Forretningsstyrt informasjonsforvaltning fraværende

Forretningsstyrt informasjonsforvaltning er det ingen som snakker om. Men når vi spør, sier alle at det er det de har. Forretningsstyrt informasjonsforvaltning. Og legger til: selvsagt! Men nå vi som rådgivere sjekker virkeligheten grundigere, finner vi et helt annet bilde som avslører at ledelsen ikke har styring over informasjons- og dokumentforvaltningen på en slik måte at den beviselig gir forretningsmessige effekter. Eller vi også ser at arkiv- og dokumentfagfolkene ikke er tilstrekkelig opptatt av å skape og/eller bidra til forretningsmessige effekter for virksomheten.

Forretningsstyrt forvaltning av informasjon og dokumenter (på fint heter dette Governance) er alle helhetlige og gjensidige organisatoriske strukturer og prosesser som skal til for å sikre at informasjonsforvaltningen gir reelle, forretningsmessige effekter.

Et første skritt er å definere hva disse effektene skal være. Det er det ledelsen som gjør.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).