Informasjonsflommen – den glemte utfordringen

Mengden informasjon og dokumentasjon er ikke blitt mindre eller enklere å håndtere for de fleste virksomheter. Snarere tvert i mot er den forsterket av dagens eskalerende og til dels ukontrollerte teknologibruk, og som følge av utfordringene med «fake news» og «alternative fakta» fra kilder, institusjoner og personer tidligere ansett som etterrettelige og troverdige. Mange med ansvar for informasjonsforvaltningen (IM) makter ikke takle utfordringene og lar virksomheten, ledere og medarbeidere, «seile i sin egen sjø».

En av de store utfordringene de aller fleste står overfor, er å manøvrere i og håndtere den enorme mengden data, informasjon (fakta) og dokumentasjon som er tilgjengelig for den som tar beslutninger, utreder eller tilrettelegger faglige oppgaver og aktiviteter i virksomheten. Dette omfatter, som vi alle vet, enorme informasjonsmengder generert og samlet internt sammen med ekstern informasjon og dokumentasjon som er åpent tilgjengelig. I tillegg kommer informasjon fra forskjellige former for begrensede eller lukkede databaser og nettverk. I sum er all denne informasjonen tilgjengelig på måter som må håndteres og forvaltes til beste for virksomheten, for slik å unngå at informasjonen ikke ensidig oppleves som støy, som belastning som forstyrrer mer enn gagner i det daglige, eller som bevisst eller ubevisst feilinformasjon som kan føre virksomheten galt av sted.

Dette er ikke en ny problemstilling eller utfordring. Allerede på 70-tallet utredet OECD (George Anderla) hvordan den eksponentielle veksten i verdens informasjonsmengder ville representere fremtidige utfordringer når vi nådde 90-tallet. Nå, ytterligere snart 30 år senere, er ikke disse utfordringene blitt færre eller mildere, snarere tvert i mot. Fra tidligere årlig vekst erfarer vi nå daglig vekst, for ikke å snakke om informasjonsmengdene som strømmer inn over oss minutt for minutt. Når vi så vet at størstedelen av denne enorme informasjonsmengden har kun kortsiktig (les: veldig kortsiktig) verdi (et viktig poeng avdekket av Nobelprismottakeren i økonomi, Herbert Simon) betyr det at  vi  «drukner» i unyttig og ikke relevant informasjon. På toppen av dette kommer dagens utfordringer med i hvor stor grad vi faktisk kan stole på den informasjon som er tilgjengelig for oss. Det betyr at mekanismene vi implementerer og evnen den enkelte har til å vurdere etterretteligheten til kildene som konsulteres, blir stadig mer kritisk avgjørende.  Fremdeles er det slik at virksomheter og personer som tilegner seg relevant informasjon i gitte situasjoner, oppnår kunnskapsvekst som kan ha vesentlig betydning i en virksomhetssammenheng (konkurransefortrinn).

Når vi nå tar opp igjen dette temaet som jo som nevnt først ble debattert mange tiår tilbake, er det fordi ideen om at teknologien skulle løse denne typen problemstillinger for oss, ikke har slått til. I stedet bidrar teknologien og vår bruk av den, til at mengden informasjon øker gjennom enklere og billigere løsninger for alle og enhver til å lagre mer, kopiere og mange-duplisere mer både i heler og deler, sammenstille mer, spre mer i «alle kanaler tilgjengelig», kommentere mer, samhandle mer, etc. Grensene mellom intern og ekstern informasjon og dokumentasjon er visket ut; vi bruker samme løsninger (eller varianter av dem) både internt og eksternt, hjemme og på jobb. Fakta som ikke lar seg presentere innenfor 140 karakterer, leses ikke, gjelder ikke.

Allikevel er alt dette i utgangspunktet positive effekter som skal og bør oppmuntres.

Det som er urovekkende er at IM-enhetene ikke i tilstrekkelig grad har utfordringene på sin agenda. Det arbeides stort sett ikke systematisk nok med å tilrettelegge (og dermed begrense og styre) informasjonsressursene til det beste for virksomheten. Årsakene er antakelig flere, som at dette ikke er noe ledelsen er opptatt av, eller at problemstillingene er både ressurskrevende og faglig krevende å håndtere. Allikevel kan man se for seg noen prinsipielle og kanskje vesentlige tiltak som nødvendige steg på veien til å ta styring med informasjonseksplosjonen på virksomhetsnivå:

1. Strengere regime for håndteringen av informasjon og dokumentasjon internt i virksomheten; bort fra at «alle får gjøre som de selv vil», til en mer enhetlig og styrt strategisk informasjonsforvaltning som bygger på beste praksis prinsipper, verktøy og rutiner, og som er mer konsekvent tilpasset virksomhetens faktiske behov som mål
2. Større kunnskap om og vektlegging av hvilken informasjon og dokumentasjon som har reell forretningsmessig verdi; denne sammenhengen må defineres, forstås og «eies» av virksomhetsledelsen og ikke overlates til IM-enheten alene å finne ut av. Men IM-enheten kan være drivkraften i arbeidet med å få dette klarlagt og forankret i virksomhetsledelsen
3. Håndtere mer av den ustrukturerte informasjonen (som representerer de største utfordringene) som strukturert informasjon (og dermed underlagt kontroll og styring); det kan for eksempel skje ved økt bruk av fagsystemer og andre tilrettelagte løsninger som vektlegger innhold (data som informasjon og kunnskap) mer enn informasjonsbærere (dokumenter) og særskilt teknologi slik mange fremdeles gjør
4. Sterkere forretningsstyring med hvilke teknologiløsninger som innføres og tas i bruk; det vil si større grad av standardisering og utvidet bruk av løsninger som man allerede har investert i, gjennom å etablere et mer kritisk beslutningsregime for å unngå å bruke flere varianter av helt eller nesten «like» verktøy samtidig og i konkurranse med hverandre, slik vi ser i alt for mange virksomheter i dag

En av IM-enhetens strategiske oppgaver er å skape bevissthet om disse utfordringene og engasjere ledelsen i løsningen av dem.

 

[En tidligere versjon er opprinnelig publisert på bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»].

Internrevisjon – smart verktøy for økt ledelsesengasjement

Riktig gjennomført kan intern- og eksternrevisjoner være et effektivt virkemiddel for effektivisering og forbedring av informasjons- og dokumentforvaltningen i alle typer virksomheter. I mange sammenhenger er det snakk om to sider av samme sak, og burde derfor samordnes mer enn holdes atskilt slik de fleste virksomheter gjør i dag. Effekten vil trolig bli formidabel – for informasjons- og dokumentforvaltningen.

Vi som arbeider med moderne og fremtidsrettet informasjons- og dokumentforvaltning, vet at det er tette sammenhenger mellom informasjonsforvaltning og kvalitetsstyring. Vi vet at intern- og eksternrevisjon er et viktig element i kvalitetsarbeidet. Kvalitet handler ikke bare om styringsstrukturer og -dokumentasjon, men vel så mye om forståelse og holdninger til etablerte ledelses- og arbeidsfilosofier, til internt og eksternt regelverk, målrettet bruk av kompetanse og kunnskap, erfaringsgenerering og -utnyttelse, og ikke minst gjennomføringskraft og -evne. Kvalitetsledere arbeider med de samme utfordringene som ledere av informasjonsforvaltningen. Forskjellen (hvis det er noen) er at de i mye større grad har oppnådd bedre topplederforankring, og kan således gjennomføre tiltak med full støtte fra ledelsen og virksomheten for øvrig. Her har ledere av informasjonsforvaltning åpenbart mye å lære.

Finansdepartementet har gitt anbefalinger i rundskriv

Det store oppsvinget i kvalitetsarbeid og internrevisjon rent generelt i Norge, kom med utbyggingen av petroleumsvirksomheten, som utnyttet erfaringene fra blant annet atomindustrien, som hadde utviklet omfattende styrings- og regelverk i forbindelse med atomenergiforskningen. Nå har kvalitets- og internrevisjoner fått stort omfang på mange samfunnsområder, men spesielt innen offentlig forvaltning. Finansdepartementets rundskriv R117 gir føringer og anbefalinger for hvordan dette arbeidet bør skje i et offentlige. Til tross for den til dels store allmenne utbredelsen, finner vi alt for sjeldent kvalitetsprinsipper og -metodeverk hvor internrevisjoner inngår, systematisert innen våre fagområder.

Internrevisjon styrker ledelsesforankring og medarbeidermedvirkning

Hensikten med internrevisjonen er at den skal gi objektive bekreftelser, råd og innsikt til ledere i en virksomhet i deres bestrebelser på å forbedre driftsaktivitetene. Det skjer blant annet ved at det settes opp revisjonsplaner som godkjennes av toppledelsen, og som målretter evalueringene til områder som må forbedres med tanke på effektivitet, hensiktsmessighet, risiko, kontroll eller Governance (virksomhetsstyring). Erfaringene våre visere at det ofte raskt gjennomføres positive forbedringstiltak, og at effektivitetsgevinster tas ut allerede tidlig i enheter som får vite at de kommer til å bli «revidert» i løpet av året. Slik sett er internrevisjon et smart verktøy for økt ledelsesforankring, for leder- og medarbeidermedvirkning, læring og forbedring uten at det må settes inn store prosjekt- eller ressursinnsatser for å oppnå disse.

Internrevisjoner utføres av virksomheten selv og er innrettet for forbedringstiltak av egne aktiviteter. Eksternrevisjon utføres av andre enn virksomheten selv, det være seg myndigheter, kunder, samarbeidspartnere, andre fagetater (fagfeller) eller eksterne parter i helt andre konstellasjoner. Mange ganger handler det om hvor åpen og mottakelig en virksomhet er for synspunkter og innspill utenfra (eller innenfra). Da er revisjon som verktøy et effektivt og målrettet format å bruke.

Eksempler fra offentlig virksomhet

Innen våre fagområder kjenner vi Riksrevisjonens gjennomgang av kommunale arkiver. Riksrevisjonen har også gjennomgått arkivtjenestene i departementene. Riksarkivet gjennomfører på eget initiativ, eller på bakgrunn av utilsiktede hendelser, eller henvendelser, tilsyn av offentlige virksomheters arkivfunksjoner. Det finnes sikkert mange andre eksempler også. Dessuten benytter mange konsulentselskaper egne metodikker og verktøy for kritisk gjennomgang av hvor godt offentlig og privat informasjonsforvaltning og arkivtjenester faktisk fungerer.

[En tidligere versjon er publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»]

Gjennomføre, gjennomføre, gjennomføre

Det er tre (3) ting som er viktig å huske når man skal implementere en ny eller revidert IKT-løsning: implementere, implementere, implementere. Med andre ord: gjennomføre, gjennomføre, gjennomføre. Men god gjennomføringskraft er mer enn bare å sette i gang.

Implementering, operasjonalisering og gjennomføringsevne er varianter av et hett tema for tiden, mest fordi det til stadighet avsløres at nettopp gjennomføringsevnen er til dels manglende på mange samfunnsområder. Som kunnskapsgartnere ser vi det samme når vi tar pulsen på informasjons- og dokumentforvaltningen i offentlige og private virksomheter. De gode intensjonene er der. Samtidig er brukerne misfornøyde og frustrerte, og ledelsen er tilnærmet fraværende. Systemløsningene er «satt opp» av leverandørene etter deres «lærebok» (og kundens behov for å spare penger), uten tilstrekkelig vektlegging av god tilpassing til virksomhetens reelle arbeidssituasjonen. Hvor mange ganger har vi ikke hørt at «det er slik alle andre gjør det», som om det bidrar til en mer effektiv arbeidsorganisering og god informasjonsflyt i det konkrete tilfellet?

Selv om det settes opp planer, ofte detaljerte planer, som har som mål å sikre forankring i ledelsen, medvirkning av alle involverte parter, opplæring av ledere og medarbeidere, etablere hensiktsmessige rutiner, et godt støtteapparat for dem som trenger hjelp, og mange andre gode tiltak, ser vi at kanskje det aller viktigste tiltaket som oftest ikke er ivaretatt eller gitt tilstrekkelig oppmerksomhet. Mottakerorganisasjonen, den delen av virksomheten som skal bruke og utnytte mulighetene som teknologien gir, er nesten uten unntak faktisk og reelt ikke godt nok forberedt. Selv om anskaffelsen, tilretteleggingen og klargjøringen av den nye eller reviderte løsningen har pågått over lang tid, med medvirkning fra brukerne (normalt betyr det representasjon fra deler av brukerorganisasjonen mer enn reell brukerstyring), er resten av organisasjonen som skal bruke løsningen, kun informert gjennom korte «nyhetsmeldinger», allmøter og lignende. Mange sørger også for at krav og forventninger fra brukerne og virksomheten for øvrig, kommer med tidlig. Men så er det slutt.

Typisk kommer innføringen av nye løsninger «på toppen» av alle andre gjøremål i det daglige for de fleste ansatte. Arbeidsoppgaver skal utføres, mål skal nås, tidsfrister innfris, svar skal sendes, rapporter skal skrives, diskuteres og revideres, møter skal holdes, arbeidsøkter skal avvikles, kollegaer skal konsulteres, samarbeidspartnere og konkurrenter skal besøkes og følges opp, ferier skal avvikles, sykdom skjer. Den nye løsningen skal tas i bruk med (får vi håpe) forberede og (til dels) helt andre arbeidsmåter. Samtidig skal dagens interne og eksterne regler og forordninger fortsatt følges. Noen vil arbeide etter gamle arbeidsmåter, andre etter de nye. Gamle arbeidsmåter fortsetter å eksistere parallelt med nye i lang tid fremover.

Det er sjelden vi ser bevisst avlæring og «renvasking» av organisasjoner gjennomført fra den ene dagen til den andre. Bruk flytting fra dagens kontor til flunkende nytt som forbilde: alt pakkes ned, merkes og gjøres klart til flytting. I løpet av natta sørger flyttebyrået for at alle pakkenelliker er fraktet til nytt kontor. Nye møbler (sic) er på plass der de skal, det er bare å pakke opp esken merket «Jobbe med fra dag 1» og sette i gang. På den nye måten og uten ballasten fra alt som gjennom årene har samlet seg opp i skuffer, skap og på hyller.

Å starte «på nytt» krever vesentlig større bevissthet om godt forberedt implementering. Og gjennomføringskraft.

Implementering krever både gjennomføringsevne og gjennomføringskraft. Evne gjennom vilje og mot til å gjennomføre de nødvendige tiltakene som man er enige om. Kraft gjennom graden av innsatsen som må til for faktisk å gjennomføre dem i form av ansvar, økonomi, kompetanse, tid og innsats for øvrig. På mange måter ser vi  at det er i slike sammenhenger virksomheter med fremragende informasjons- og dokumentforvaltning skiller seg fra dem som er svake eller middelmådige på området.

Vi har i våre mange innlegg stadig hevdet at «det er effektene av teknologiløsningene som skal implementeres». Skal det kunne skje, må mottakerorganisasjonen (de som skal bruke løsningene i sitt daglige arbeid) starte implementeringen allerede parallelt med anskaffelsen eller tilretteleggingen. Som et minimum må en «gjennomføringsgeneral» (flyttegeneral) utpekes i hvert ledd i organisasjonen (etter hensiktsmessighetsprinsippet). Vedkommende skal ha ansvaret for at den aktuelle organisasjonsenheten er fullt forberedt når løsningen er klar for å tas i bruk. Det er ikke tilstrekkelig, slik det er mest vanlig i dag, at det er prosjektleder for innføringen av løsningen som også har ansvaret for at brukerne er forberedt og evner å ta løsningen i bruk.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»)

Kaste ut og kjøpe nytt – eller utnytte mulighetene du har investert i?

Det er ikke noe nytt, vi har sett det i en årrekke. Og trenden fortsetter: kommuner som slår seg sammen, kjøper nye teknologiløsninger som skal gi nøyaktig de samme tjenestene og funksjonene som løsningene de allerede har. Hva er det som skurrer her?

I disse dager (og i år fremover) vil kommuner og fylkeskommuner slå seg sammen og danne større og mer robuste enheter med enda bedre tjenestetilbud til sine innbyggere. I hvert fall er det politikernes tro. Og håp.

Men vi som ser kommunenes kravspesifikasjoner på såkalte «nye» arkiv- og saksbehandlingsløsninger, finner ikke antydninger til at det stilles krav som skal bidra til modernisering av arkivtjenestene, til større grad av digitalisering og mer effektive kommuneorganisasjoner og arbeidsmåter, eller at samhandling internt i de sammenslåtte kommunene og eksternt med innbyggerne og samfunnet forøvrig, skal effektiviseres og strømlinjeformes. Eller om hva man nå vil velge å stille av krav og forventninger til fremtidsrettede arkivfunksjoner i fremtidsrettede kommunale organisasjoner og virksomheter. Det ser ut som kommuner som slår seg sammen, kjøper nye teknologiløsninger for å erstatte dagens løsninger med de eksakt samme tjenestene og funksjonene som de har i dag. Nytenkningen er lik null. Fullt funksjonelle løsninger skrapes.

 

Før var fagbladene fulle av gode råd og eksempler på hvordan virksomheter hadde oppnådd, eller kunne oppnå, større produktivitet og økonomisk effektivitet ved bedre å utnytte investeringene de allerede hadde gjort i (datidens moderne) teknologi. Gjennom integrasjoner, tredjepartsleverandører, smartere konfigureringer, og gjennom mer brukervennlige og smidige bruker-grensesnitt. Og sikkert på mange andre måter også. Mantraet var økt kostnadseffektivitet gjennom økt utnyttelse av allerede investerte løsninger, og fra forlenget levetid for løsningene.

Slik er det tydeligvis ikke lenger. Teknologien er vesentlig billigere, det er så. Mye mer fleksibel er den også. Mulighetene vi den gang kun hadde som visjoner om fremtiden, er blitt gjengse for lengst. Og i mange tilfeller faktisk blitt avleggs og forbigått og erstattet med totalt nye muligheter. Men totalkostnadene er ikke nødvendigvis lavere for den som ser konkurransefortrinn i å ligge et hakk foran konkurrentene, som ser verdien i å organisere annerledes, jobbe annerledes og ha som mål å være «frontrunners», ligge et hestehode foran de fleste.  Prisen på konsulentene som skal tilpasse systemene til arbeidsprosessene, til større effektivitet, til kunde-tilpassing og alskens digitalisering, er derimot vesentlig større. I vår bransje: Se på SAP, se på SharePoint, se på nettbaserte samhandlingsløsninger som profileres som «out-of-the-box». Og ikke minst, se tilbake på de offentlige IKT-skandaleprosjektene.

Standardløsningene er OK for den som har enkle behov. Mindre OK for den som vil mer enn det ordinære.

Som rådgivere og konsulenter flest, tar vi alltid tempen på virksomheten vi skal arbeide i. Hva er gjort som fungerer tilfredsstillende og som vi kan bygge videre på? Hva trengs det gjøres noe med? Alt for ofte – tilnærmet alltid – ser vi at det slurves med implementeringen av organisasjon og kompetanse, verktøy og rutiner. Implementeringsprosjektene fokuserer mest på system, lite på arbeidsorganisasjon og organisasjonens utfordringer som systemene skal være med på å løse. Derfor bli systemet syndebukken når noe ikke fungerer selv om problemet egentlig ligger andre steder.

Og dermed kaster tydeligvis mange ut dagens fullt funksjonelle løsning og bestiller ny med samme funksjonalitet, men kanskje med litt mer moderne knapper og farger. Forstå det den som vil.

 

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).