Passiviserende nasjonal bibliotekstrategi

Den nye Nasjonal bibliotekstrategi (august 2015) ville stått seg bedre som det den faktisk er: Nasjonalbibliotekets handlingsplan for fellestiltak til nye for folkebibliotekene de nærmeste årene. Tiltakene som lanseres er det sikkert bred enighet om, men som helhetlig bibliotekstrategi har den store mangler. Det taper folkebibliotekene på.

Nasjonal bibliotekstrategi 2015-2018 er nylig (august 2015) publisert av Kulturdepartementet. Den begrenser seg til det statlige ansvar og oppgaver som skal bidra til en fremtidsrettet utvikling av folkebibliotekene. I praksis – noe som også gjennomsyrer strategidokumentet fra første til siste side – betyr det Nasjonalbibliotekets roller og oppgaver. I og for seg ikke noe galt i det – bortsett fra en villedende tittel på dokumentet, og mange skuffelser hos dem som gjerne hadde sett en mer holistisk og samordnende strategi for den totale bibliotekutviklingen i Norge. Det er det som trengs. Strategien slik den nå foreligger, splitter og segmenterer folke- og fagbibliotekmiljøene. Kanskje er det hensikten? Ikke lett å vite. Fremskritt er det i hvert fall ikke.

Strategien bidrar ikke i samfunnsutviklingen

Verre er det at strategien ikke tar inn over seg viktige, pågående samfunnsendringer som skjer. Hva kommer den lenge varslede kommunereformen til å bety for folkebibliotekstrukturen, og hvordan har staten tenkt å bruke Nasjonalbibliotekets rolle som ansvarlig for felles infrastrukturbygger i den sammenhengen? Når Nasjonalbiblioteket også skal ha en sterk rolle i økt tilgang til digitale innholds-ressurser i bibliotekene, er det lett å se for seg til dels dramatiske konsekvenser i forhold til dagens bibliotekstruktur i kommunene.

Og hva betyr samfunnsoppdraget gitt i bibliotekloven om rollen som arena for læring og kulturopplevelser i praksis? Her kunne en fremtidsrettet strategi ha drøftet og prioritert tiltak som løftet folkebibliotekene frem som en sentral kunnskapsformidler på disse arenaene, og gitt klare oppgaver i forhold til for eksempel (for å ta ett dagsaktuelt tema) økt arbeidsledighet blant unge.

En fremtidsrettet strategi burde ha drøftet slike utviklingsscenarioer. Som policydokument bringer strategien derimot følgende passiviserende budskap til folkebibliotekeierne: fortsett som før, vent på Nasjonalbibliotekets mange løsninger som kommer etter hvert (da sparer dere penger), men de av dere som ikke kan sitte stille: søk prosjekt- og utviklingsmidler (så er dere engasjert den tiden).

Sementerende strategi

Strategien sementerer oppfatningen av at bibliotek er synonymt med folkebibliotek. Ingen tjener på det, aller minst folkebibliotekene selv. Folkebibliotekene er avhengige av gode samarbeidspartnere og ikke minst, aktive eiere (fylkene og kommunene) som ser potensialet og mulighetene som gode bibliotektjenester gir for lokalsamfunnet. Fagbibliotekene representerer viktige innholds-ressurser for folkebibliotekene, samtidig som de også er inspirasjonskilder for en moderne utvikling av bibliotekdrift. Hver eneste dag må de bevise sin eksistensberettigelse i institusjonene de er en del av. Det skaper en brodd og en drivkraft som stimulerer til hele tiden å hugget. Mange vil også mene en systemteknisk samordning mellom folke- og fagbibliotek kan ha positive effekter for helheten – helst med moderne, nettbaserte løsninger for hvermannsen.

Verken eierne eller fagbibliotekene er tiltenkt roller og ansvar ut over at «det må de finne ut av selv», skal vi tro strategien. Det blir for tamt, og gir ingen inspirasjon til å stå på, slik en strategi skal. Møteplasser skapes som kjent også uten at bibliotek er involvert.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Det handler om å høste

I disse dager er nyhetsmedia fulle av politikernes oppfordringer til omstilling og endringer i arbeidslivet – i måten vi organiserer oss på og i måten vi utfører arbeidsoppgavene på. Og mantraet er ikke bare at omstilling er helt nødvendig – men også at alle kan og må bidra.

På vårt fagområde har undersøkelser (blant andre Dataforeningens IT i praksis) gjennom en årrekke påvist at i offentlig forvaltning ligger de fleste sak-/arkivsystemer på et lavt støttenivå. Trolig er det også slik i private foretak. Vi kan derfor med stor sikkerhet postulere et stort potensiale for økt arbeidseffektivitet og verdiskaping ved å ta elektronisk arkivering, dokumentforvaltning og saksbehandling i bruk i ytterligere større omfang enn det vi allerede ser. Kraften sentralforvaltningen legger på gjennomføringen av digitaliseringen i offentlig forvaltning understreker dette.

Når vi analyserer strategier for informasjons- og dokumentforvaltning hos kundene våre, eller slike som er offentlig tilgjengelig ellers, ser vi veldig ofte at gevinstene diffust beskrives som «positive effekter» for arkiv og dokumentforvaltningen, uten konkretisering på noen måter. De er nærmest lange lister over «fromme ønsker» som alle (ledere og arkivarer) gjerne nikker samtykkende til. Fordi de er uforpliktende når det kommer til stykket. Eller også listes ofte såkalte forretningsmessige effekter som ledere på forskjellige nivå i virksomheten forventes skal kunne «ta ut». Men hvordan kan de ta ut effekter når de ikke på noen måte eier eller har et forhold til strategidokumentet?

Gevinstene må synliggjøres, planlegges og disponeres

Reell omstilling betyr å identifisere konkrete tiltak som er gjennomførbare, og som ledelsen og fagpersonell legger kraft og vilje bak for å få gjennomført. Reelt innebærer at tiltakene er entusiastisk akseptert av den som skal realisere dem. Hva som er et godt tiltak i en virksomhet er ikke nødvendigvis det i et annet – selv om læringseffekten kan være stor. Prinsipielt kan vi identifisere fire effektivitetsnivåer (fra avansert til enkelt):

Nye måter å arbeide på og som enten er løsninger vi ikke har hatt mulighet til å realisere tidligere, eller som fjerner eller erstatter dagens rutiner med nye, mer effektive rutiner og arbeidsformer
Treffe bedre, sikrere, raskere beslutninger for eksempel ved at informasjon, dokumenter og data sammenstilles slik at beslutningsgrunnlaget blir mer presist og relevant
Gjøre de riktige tingene ved for eksempel at løsningene vi bruker «automatiserer» arbeids- og informasjonsflyt og regler og forordninger er innebygd i løsningene slik at det skal ikke være mulig å gjøre noe feil
Arbeide mer effektivt ved at all daglig informasjons- og dokumentforvaltning skal være digital

Offentlig forvaltning er papirbasert

Du behøver ikke tro det – men fremdeles er store deler av offentlig og privat arbeidsliv papirbasert; ofte er papirdokumentene der «for sikkerhets skyld».

Høstingen starter med å tørre å bli 100 % digital. Tøft nok bare det for mange ledere.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Alle dokumenter skal ikke behandles som arkivdokumenter (records)

Håndteringen av arkivdokumenter (records management) er den mest omfattende delen av arkivforvaltningen – og dermed den som er mest kostbar for virksomheten, offentlig som privat. Å optimalisere og effektivisere arkivforvaltningen gir derfor direkte utslag på bunnlinjen. Nettopp det som virksomhetsledere er opptatt av.

Offentlige som private virksomheter sliter, forståelig nok, med å etablere tilstrekkelig gode tiltak som sikrer bevaring og kassasjon av arkivdokumenter (records). Ledere flest vurderer at dette må være den enkleste av arkivfunksjonens oppgaver: å sette bort (fysisk eller digitalt) dokumenter som ikke behøver være tilgjengelig for daglig bruk lenger. IT-avdelingen vil lagre alt som er digitalt «for sikkerhets skyld». Dokumentfaglig personell hausser opp lover og regler, formater og lagringstid, metadata og gjenfinning, og en mengde andre arkivfaglige argumenter.

Kostnadsdrivende håndtering av arkivdokumenter

Måten vi i dag administrerer og håndterer arkivdokumenter (records) på representerer antakelig den mest kostnadsdrivende delen av informasjons- og dokumentforvaltningen. Da er det naturlig at ledere «reserverer seg» og søker forenklinger – som er å gjøre minst mulig. Eller i hvert fall ikke gjøre mer enn strengt nødvendig.

Ut fra et forretningsmessig ståsted blir arkivfunksjonens rolle å bidra til at det etableres løsninger og opplegg som gjør omfanget av håndteringen av arkivdokumenter minst mulig omfattende, men tilstrekkelig til at lover og regler og interne krav ivaretas. Lover og regler lar seg ikke lett påvirke. Stikkordet blir da «interne krav». Her ligger også fundamentet for forretningsmessig forankring og ledelsesengasjement.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Informasjons- og dokumentforvaltningen skal være forretningsstyrt

La meg starte med en liten, men sann historie: Med hele forretningsledelsen i en bedrift som vi hadde oppdrag for, samlet rundt konferansebordet for å ta eierskap til innholdet i utkastet til overordnet policy for informasjonsforvaltning i selskapet, sier plutselig administrerende direktør så overrasket at han nesten faller av stolen: Skal vi (altså ledelsen) stille krav til informasjons- og dokumentforvaltningen? Vi har alltid fått høre at det er vi som må tilpasse oss dokumentforvaltningens krav til selskapet og ansatte.

Slik er virkeligheten mange steder. Det er pekefingeren som rår. Arkivfunksjonen har terpet på lover og regler og fanden og hans oldemor, mens ansatte har gjort hva de har kunnet for å unngå å komme i konflikt med dem. Men også samtidig unngått å måtte følge alle kravene som stilles. Ikke fordi ansatte vil «sabotere» – men heller fordi reglene og kravene oppleves byråkratiske, pirkete og i det hele tatt lite relevante og lite stimulerende til økt arbeidseffektivitet i en hektisk hverdag. Arkivfunksjonen (for å sette fingeren på én (IM) informasjonsforvaltningsfunksjon) blir ofte oppfattet som en politi-etat som springer etter fagansatte og påpeker reglene som blir brutt når arkivering ikke skjer helt slik arkivarene krever. Eller at arkivfunksjonen rett og slett har gitt opp, og ber ansatte sende dokumentene til dem, så skal de selv (altså arkivarene) sørge for riktig arkivering. Arkivet er med andre ord blitt en egen stat i staten, en isolert øy ingen andre ansatte i virksomheten trer inn på hvis de kan unngå det.

Forretningsstyrt informasjonsforvaltning fraværende

Forretningsstyrt informasjonsforvaltning er det ingen som snakker om. Men når vi spør, sier alle at det er det de har. Forretningsstyrt informasjonsforvaltning. Og legger til: selvsagt! Men nå vi som rådgivere sjekker virkeligheten grundigere, finner vi et helt annet bilde som avslører at ledelsen ikke har styring over informasjons- og dokumentforvaltningen på en slik måte at den beviselig gir forretningsmessige effekter. Eller vi også ser at arkiv- og dokumentfagfolkene ikke er tilstrekkelig opptatt av å skape og/eller bidra til forretningsmessige effekter for virksomheten.

Forretningsstyrt forvaltning av informasjon og dokumenter (på fint heter dette Governance) er alle helhetlige og gjensidige organisatoriske strukturer og prosesser som skal til for å sikre at informasjonsforvaltningen gir reelle, forretningsmessige effekter.

Et første skritt er å definere hva disse effektene skal være. Det er det ledelsen som gjør.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).