Informasjonsforvaltningens strategiske roller

Som fagmennesker er vi alle opptatt av at informasjonsforvaltningen skal bli oppfattet som et strategiske virkemiddel for å forvalte informasjon (og kunnskap) som en ressurs for virksomheten vi arbeider i, offentlig eller privat. Det er ikke uten videre rett frem, for å si det enkelt. Mange av oss som har holdt på i en årrekke, vet at en av utfordringene er å kommunisere effekten av hva vi holder på med – ROI («Return-on-Investment» på fint) – til våre ledere. Ett startpunkt er å forstå konseptet informasjonsforvaltning, og ikke bare bruke det som et fint ord på oppgaver vi alltid har gjort.

Det er etter hvert blitt lenge siden jeg i boka ECM Essentials (utgitt i 2005) definerte informasjonsforvaltning (information management) omtrent slik: Information management is the Strategic and practical means – With extensive use of enabling information and communication Technologies – that make the organisation prepared and ready to fully exploit the potentials of its information Resources.

Informasjonsforvaltningen er hele virksomhetens ansvar

Definisjonen kan sikkert diskuteres som alt annet, men jeg tror den fremdeles holder mål. Den peker på at informasjonsforvaltningen ikke er en enkelt profesjons ansvar eller oppgave slik vi ser at mange gjør i praksis, men hele virksomhetens ansvar. Den vektlegger viktigheten av å etablere prosesser og verktøy som både utvikler og bidrar til å tilfredsstille virksomhetens og brukernes behov for dokumentasjon, informasjon og kunnskap. Og at det må skje både på overordnet, strategisk nivå, og på operasjonelt, dag-til-dag og individuelt nivå. Ikke småtteri, egentlig.

Strategisk informasjonsforvaltning (Strategic information management) innebærer å forvalte dokumentasjon, informasjon og kunnskap som ressurser for virksomheten. For å få det til må man forstå det særegne med dokumentasjon og informasjon til forskjell fra andre forretningsressurser. Man må forstå konseptet informasjonsforvaltning – og man må forstå hvordan det skal «rulles ut» slik at det gjennomsyrer hele virksomheten og slik bidrar til en totalt sett bedre informasjonshåndtering. Første bud som det ser ut som alle synder mot, er at det er virksomhetsledelsen på forskjellige nivåer, som skal stå for implementeringen.

Informasjonsforvaltningens 7 nøkkelroller

I boka ECM Essentials peker jeg på 7 nøkkelroller for god, forretningsstyrt informasjonsforvaltning:

Takle den voldsomme informasjonsflommen som overvelder de fleste virksomheter, gjennom en mer virksomhetsstyrt angrepsform fremfor en individuell og personavhengig form som det virker som florerer i dag
Forvalte den ustrukturerte informasjonen (som vi til daglig kaller tekst) ved å formalisere større deler av den som strukturert informasjon som lettere lar seg håndtere
Stimulere til mer deling gjennom å bygge en «delekultur» og ved å rive ned informasjonsstengsler og «content silo traps» blant annet gjennom mer offensiv bruk av samhandlingsteknologier
Stimulere til gjenbruk og dermed økt utnyttelse av informasjon og kunnskap fremfor hele tiden å skape eller kjøpe samme informasjon på nytt
Redusere usikkerhet i arbeidsprosesser og beslutninger ved at rett informasjon er tilgjengelig i relevante sammenhenger når og hvor den trengs
Strømlinjeforme informasjonsflyten slik at flaskehalser fjernes eller ikke oppstår, og slik at målsettingen i punkt 5 oppnås
Sikre overensstemmelse (Compliance) med lover og regelverk for øvrig

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Det er effektene som skal innføres – ikke teknologien

Gjennomgang av nåsituasjonen avslører alt for ofte at både offentlige og private virksomheter når de innfører nytt sak- og arkivsystem, til tross for grundig teoretisk planlegging, møter på til dels store utfordringer og hindre som tar all fokus og innsats fra den egentlige hensikten med innføringen. Systemet i seg selv er bare ett av flere virkemiddel for å oppnå nytteeffekter. Det er slike effekter som et nytt system gir virksomheten, som skal innføres.

Lærebøkene om vellykket innføring av IKT-løsninger er fulle av praktiske eksempler og gode råd. Konferansene og seminarene om teamet er mange. Konsulentene stiller sin erfaring og kunnskap til rådighet og «charger» friskt fra alle som ber om hjelp og råd. DIFI utgir veiledninger og rapporter om «alt som kan gå galt» i et forsøk på å hjelpe virksomheter til å unngå fallgruvene. Virksomhetene skolerer og sertifiserer sine utvalgte medarbeidere som profesjonelle prosjektledere. Med andre ord skulle alt tilsi at det aldri skulle gå galt – at hvert eneste innføringsprosjekt ble en suksess.

Men det er teorien. Praksis (det vil si statistikken) viser at opp til tre av fire IKT-prosjekter i offentlig sektor går galt.

Konsekvensene av dårlig gjennomført innføring er åpenbare: virksomheten får ikke tatt ut sine forventede gevinster. Lederne fortviler. Brukerne finner andre løsninger som passer for dem. Og som om det ikke var nok – på toppen av det hele finner vi at mange virksomheter ikke en gang har identifisert og konkretisert forventede gevinster fra sin innføring. I vår sektor innen offentlig arkivforvaltning og elektronisk saksbehandling, ser det ut til å være gjengs «all over». Gevinstene er ofte «pjatt» som ingen tror på, eller generelle argumenter for innføring av alle slags IKT-løsninger. Sånn sett rimer det godt at den som intet forventer, heller intet oppnår. Men det er en annen skål som ikke skal utdypes her (les heller hva vi skriver om høsting).

Innføringsprosjekter fullføres ikke etter intensjonene

Sjelden ser vi at innføringen er fullført etter intensjonene. Det er både positivt og negativt som det meste annet. Positivt at prosjektet evner å tilpasse seg endrede rammer og behov underveis. Negativt at det betyr halvferdige og avstumpede prosjekter – kostbar «læring» vil mange si – og som etterlater seg frustrerte brukere som ikke synes ting virker effektivt for dem. Arkiv- og dokumentforvaltningssystemer brukes av tilnærmet absolutt alle medarbeidere i en virksomhet. Derfor er det avgjørende viktig at innføringen ikke introduserer et effektivitetshemmende verktøy som alle er pålagt å bruke.

Årsakene til at ting går galt kan, som vi vet, være mange og mangeartede. En av dem er at mange innføringsprosjekter arbeider med feil fokus – nemlig teknologien. Det fører til at oppmerksomheten og innsatsen hos oppdragsgiver, i styringsgruppe og prosjektgruppe eller i hva som måtte finnes av brukergrupper, blir opptatt av hva som ikke fungerer med selve systemløsningen. Viktig nok, men ikke viktigst. Prosessen forut for valg og anskaffelse av system må være gjennomført slik at denne typen problemstillinger både må være identifisert og vurdert og besluttet (her: besluttet akseptert). Å tillate at innføringsprosjektet fortsetter å bruke sine ressurser, tid og penger på disse utfordringene, betyr rett og slett dårlig prosjektledelse.

Effektinnføring gir forretningsmessige gevinster

Når fokus endres fra systeminnføring til effektinnføring oppnås mange positive forretningsmessige fordeler, som for eksempel:

Identifiserer og forankrer de forventede effektene (gevinstene) tidlig i ledelsen i virksomheten. Det gir dem mulighet til å styre prosjektet slik at nytteeffektene oppnås og tas ut
Unngår for sterk vektlegging av systemets svakheter (som man lettere aksepterer er der og vil være der) – vektleggingen går på funksjonaliteten som gir positive effekter mer enn hva som ikke virker
Oppnår sterkere vektlegging av andre virkemidler enn systemet, som vil være helt nødvendige verktøy i tillegg for å oppnå de ønskede effektene
Identifiserer tidlig organisasjonsutfordringene slik at de blir enklere å finne ut av hvordan de skal løses
Øker brukeraksepten når gevinstene er tydelige (og helst oppnådd) allerede fra starten av

PS: Kommentarene her gjelder alle IKT-systemer selv om sak-/arkivsystemet er brukt som eksempel.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Noark gir ubegrensede muligheter

Ofte opplever vi at virksomheter spør etter dyptpløyende Noark-kompetanse, også i sammenhenger hvor det åpenbart ikke er reelt behov, for eksempel at det er en privat virksomhet, eller det er snakk om å utarbeide kravspesifikasjon til et nytt arkivsystem. Vi tror det beror på gjenbruk av «gamle kunnskaper» («slik gjorde vi det før») og at det tar tid for arkivfaglig personell å forstå hva Noark nå faktisk er. Å vektlegge Noark-krav i detalj kan bety at du ender opp med en gammeldags Noark-4 løsning, og ikke et moderne arkiv- og dokumentforvaltningssystem som samspiller elegant med relevante fag- og samhandlingsløsninger.

I løpet av de siste årene har vi kjørt en rekke kurs for arkivarer og andre interesserte, om utarbeidelse av kravspesifikasjon av Noark-5-baserte løsninger. Disse kursene vektlegger betydningen av å involvere ledelsen og brukerne i forarbeidene til kravspesifikasjonen, men understreker også hvilket systematisk arbeid og engasjement som må legges til grunn for arbeidet. Forståelsen av, og konkretiseringen av hva som er virksomhetens og brukernes reelle behov og forventninger, og hvordan disse kan løses, er noe av fundamentet for en suksessfull anskaffelse og innføring. Noark-5 krever en helt annen tilnærming enn før. Nå holder det ikke lenger å kopiere hva andre virksomheter har gjort. Nå er kunnskap om egen virksomhet avgjørende viktig.

Samtidig observerer vi at mange arkivledere i offentlige virksomheter kommer til kort overfor sine lederes forventninger og brukeres legitime krav om enkelthet, effektivitet, og ikke minst moderne måter å håndtere informasjon og dokumenter på. Selv om prinsippet om at «slik gjør vi det her», er godt innarbeidet, reagerer brukere mot tvang om å måtte bruke et for dem uhensiktsmessig system, med dobbelarkivering og andre «hensiktsmessige tillempninger» som passer den enkelte. Dette skaper frustrasjoner i arkivenheten, samtidig som adopsjonen av det nye systemet halter i brukermiljøene.

Noark-5 krever helt annerledes tilnærming

Hvorfor er det slik? Vi ser at mange tar for lett på grunnarbeidet. Dagens krav til kostnadseffektivitet med heldigitale arbeidsprosesser og intern og ekstern digital samhandling, forutsetter helt andre tilnærmingsmåter enn bare enkel justering av «slik har vi alltid gjort det før». Typisk hører vi «men hva sier Noark-standarden vi må gjøre om det og det» uten at 1000-kroners spørsmålet blir stilt: hva har vi faktisk og reelt behov for?

Noark-4 var en spesifikasjon for leverandører av mer eller mindre standard, ferdig hylleløsning tilpasset arkivarens behov for å tilfredsstille arkivverkets krav gitt i lover og forskrifter. Noark-5 stiller krav til hva en arkivkjerne må tilfredsstille for å kunne bli godkjent som et fullverdig arkivsystem i offentlig forvaltning. Arkivkjernen må så samspille og «settes sammen» på en hensiktsmessig måte med andre viktige komponenter, som enten løses av samme system, eller må finne sin løsning i helt andre systemløsninger (som for eksempel fag- og spesialistsystemer). Noark-5 gir dermed den enkelte virksomhet mulighet til å tilfredsstille forretningsmessige behov og brukernes behov på deres premisser, og som en konsekvens, på en mer elegant måte enn tidligere. Men da må vi kjenne behovene, og ikke minst forstå dem riktig – det vil si forstå hva de betyr i praksis for hvordan arkiv- og dokumentbehandlingsløsningen skal bygges opp av systemer (merk: i flertall), komponenter og funksjonalitet for øvrig.

Det er altså ikke lenger nok å velge ett av et utvalg godkjente arkivsystemer, og tro at «ting vil falle på plass av seg selv». Det er i så fall oppskriften på senere, kostbare tilpassinger, frustrerte ledere og utilfredse brukere.

Husk at det er virksomheten og brukerne som skal leve med det endelige resultatet. Arkivarer kommer og går.

(*Illustrasjonen som er brukt er fra «Lunch»)

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).

Prosesskartlegging viktig forutsetning for brukeraksept

Arkivsystemet er ikke lenger bare et dokumentlager med gjenfinningsmuligheter. Innføringskostnadene er ofte så store at virksomhetsledelsen stiller krav til at det skal bidra til økt arbeidseffektivitet, styrke samhandling, og gi bedre måloppnåelse i hele organisasjonen. Skal slike virksomhetsstrategiske mål nås, må løsningene som implementeres fungere optimalt for dem som skal bruke dem – saksbehandlerne (her bredt definert).

Før (det vil si hos de aller fleste i dag) var arkivsystemet implementert for å ivareta interne og eksterne krav til god arkivering og langtidslagring. Prosessene (arbeidsmåten og informasjonsflyten) som foregår forut for selve arkiveringen, som var avslutningen på saksbehandlingen, var mindre viktig og overlatt helt og holdent til saksbehandlerne selv. Arkiveringen derimot, var overlatt til arkivarene. Og arkivsystemet var designet for å ivareta arkivarenes interne arbeidsprosesser. Mange har det fremdeles slik. Vi ser at saksbehandlerne opplever at arkiv- og saksbehandlingssystemet er både tungvint og lite hensiktsmessig å bruke i det daglige, sammenlignet med spesialiserte fagsystemer og nettbaserte løsninger som de bruker ellers.

Ledere forventer at arkivsystemet er et effektivitetsverktøy. At det bidrar direkte til at organisasjonen arbeider kostnadseffektivt, at informasjon og dokumenter «flyter» kontrollert i organisasjonen slik de er ment å gjøre, at beslutninger tas på riktig nivå av riktige personer til riktig tid og med all relevant dokumentasjon tilknyttet saken, at alle steg og handlinger i saksprosessen dokumenteres og logges med spor for eventuell seinere etterprøving, og ikke minst at det bidrar til at arkivfunksjonens roller og oppgaver kan dimensjoneres formålstjenlig.

Ber vi om å få se eksempler fra prosesskartleggingen som burde ligge til grunn for hvordan systemet er satt opp for å oppnå slike mål, har de aller fleste ikke noe å vise frem. Utallige er de gangene vi har hørt systemleverandørene si «men det har vi aldri hørt at noen arkivarer har etterspurt» når vi på vegne av våre kunder har målbåret organisatoriske og forretningsmessige krav til arkiv- og saksbehandlingssystemet.

Konstant endring krever stor fleksibilitet

For å oppnå god arbeidseffektivitet i hele organisasjonen, er riktig satt opp informasjons- og dokumentflyt en forutsetning. For å få til det må vi ha et klart bilde av hvordan arbeidsprosessene «ser ut» i dag, og hvordan vi vil ha dem til å fungere fremover. De må implementeres slik at det foreligger ubegrenset fleksibilitet til endringer og tilpassinger etter som organisasjonen finner frem til nye og bedre måter å arbeide på. I levende organisasjoner skjer slike endringer og tilpassinger av arbeidsmåter konstant.

Prosesskartleggingen identifiserer forbedringspotensialer

Hensikten med kartleggingen er med andre ord å identifisere forbedringspotensialet. Ideelt sett må det gjøres sammen med kjernepersonell i saksbehandler- og brukerenhetene for øvrig. Erfaringsmessig stimulerer en slik arbeidsmåte til stor kreativitet og «aha-opplevelser» hos alle som deltar. Samtidig gir det nødvendig forankring hos dem som skal være fremtidige brukere av systemet når det tas i bruk.

Deretter designes de (forhåpentlig) nye og mer effektive arbeidsprosessene uten at det skjer en sementering av dagens arkivprosesser. Gjøres dette godt og riktig, vil de automatiserte arbeids- og saksbehandlingsprosessene fungere godt for saksbehandlerne, og unødvendige, manuelle intervensjoner unngås.

(Innlegget er tidligere publisert i bloggen «Kunnskapsgartnerne om informasjonsforvaltning»).